人力资源服务体系介绍幻灯片.pptVIP

* 因素 最大值 最小值 等级 级差 教育程度与经验 活动的范围 人际交往的技能 思考的挑战性 行动的独立性 5 170 25 30 5 105 5 21 10 90 10 9 10 105 10 10.5 5 105 5 21 人员监管 10 70 10 7 工作评价－等级点值 * 1. 没有监督别人的直接责任。 2. 负责帮助他人和提供在岗培训和指导。 3. 没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求： 阶段性工作组的技术领导 工作单位的领导 4. 没有固定的向其汇报的员工，但要对正在进行中的项目管理、供应商管理、以及特殊任务的质量、成本、时间和人事负责。 5. 对他人的工作活动负有固定的直接的监督，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。 6. 除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。 7. 通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。 工作评价因素举例－监督责任 人力资源管理与开发体系图（改进版） * 企业战略 组织设计与变革 人力资源规划 年度计划 工作目标确定 工作分析 绩效考核 发展中心 评价中心 薪酬管理 招聘 人才测评 工作评价 评价中心－管理目标 评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和精细化程度。 澄清工作胜任力特质 建立针对工作胜任力的有效评价方法体系 * 评价中心－关键影响因素 组织的核心价值观 工作岗位说明 关键工作事件 * 工作胜任特质 * 评价中心-流程 * 职位胜任力特质 工作分析 职位发展方向 任职者访谈 测评方案设计 职位序列与层次 素质测评 个人特性分析 价值观分析 管理能力分析 评 价 分 析 报 告 岗位 胜任力 特质 模型 评价中心-收益 * 降低人员录用成本 降低人员发展成本 提高员工培训效果 提高团队合作效率 具有一致的选拔标准， 避免决策难题 调节和改善组织氛围 人力资源管理与开发体系图（改进版） * 企业战略 组织设计与变革 人力资源规划 年度计划 工作目标确定 工作分析 绩效考核 发展中心 评价中心 薪酬管理 招聘 人才测评 工作评价 发展中心 严格的录用选拔和提职评估（评价中心） 建立内部企业培训体系 发展培训计划－初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规划 绩效评估反馈－改善建议 专有培训技术：咨询性培训、评价性培训 多种培训产品线：哈佛商学在线 训练有素的员工：富有竞争力的资源 * 咨询性培训：知行合一 应用管理咨询的思路，既站在组织的角度理解问题，又启发受训人员从新的角度理解问题，制定行动计划 有管理咨询经验的培训讲师，选择更加符合企业需要的训练情境；给予有支持的挑战，使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和解决 形成培训产品，固化培训成果，在培训中加强人员的悟性和执行能力 * 管理的本质不在于知，而在于行。 彼得·德鲁克 典型案例 背景 某新建制药企业对市场了解不够，难以制订销售的策略和管理渠道 客户销售人员全部为新聘人员，水平参差不齐 客户希望通过培训，建立一只高效的培训队伍，达成企业的营业目标 * 方法 根据客户要求进行简单的行业研究，提供行业研究报告 员工培训需求访谈 针对企业情况，提出三个层次的培训计划 实施培训 成果 通过行业研究，确定企业的销售战略和策略规划 协助企业编制“营销手册” 通过培训，建立一支层次分明的销售队伍 评价性培训：量身订做 在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的评估，以更好地对其进行了解，把握和考察，使其发展与组织的发展相契合 我们利用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经验，同时发展出一套培训模拟练习，在几十个维度上进行人员评估 评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上“因材施教”，是学习型组织的雏形 * “认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难以理解了。 彼得·德鲁克 典型案例 背景 某实业公司实施企业接班人计划时，希望对第二梯队人选进行评价和针对性的培训 * 方法 对第二梯队的人员进行人才测评，并提供测评报告 针对员工特点和岗位胜任力特质，制订了员工个人职业生涯规划 实施培训 成果 帮助企业制订了员工个人职业生涯规划 对相关人员进行培训，并建立企业的评价中心 选拔了“第二梯队”干部 * 准备阶段 培训需求分析 培训目标设置 培训实施阶段 培训计划的拟订 培训的实施 培训评估阶段 制定评价标准 受训者测试 培训控制 评价培训结果 评估结果的转移 培训与开发系统 培训反馈阶段 不断提高，进 行下一轮培训 企业内部培训体系 * * *