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?为什么要做工作分析 ?什么是工作分析 ?工作分析的过程与方法 ? 《职位说明书》的撰写（示例） 培训的主要内容 思考 ?为什么有人工作量很大，做也做不完？ ?为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ ?为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ ?为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 思考 ?为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ ?为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ ?为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ 思考 ?为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ ?为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ ?为什么有的员工不知道自己该做些什么？ ?为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 因为： ?我们并不了解每个人的工作量是多少？ ?我们并不了解到底需要多少工作人员？ ?我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ ?我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ ?我们并不了解员工的职业生涯？ ?我们并不了解员工到底需要什么？ 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 任务：指一项具体的工作。例：指 派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。 有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成， 这些岗位的性质，类别完全 相同，完成工作所需条件也 一样。 该职位的基本资料： ?包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位。 该职位的本职工作： ?用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： ?按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 ?直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 ?最基层的工作人员也应该列出10条左右 该职位的决策责任： ?说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格： ?包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： ?工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容： ?和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与----双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估! 工作分析及撰写职位说明书的原则： 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。 各公司首先建立工作分析的项目小组 项目小组的组成及分工 (一人，由本公司最高主管担任) (一人，由本公司管理部门主管担任) 执行总部管理处制