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第十五章 控制过程与类型 第1节 控制工作的目的及过程 一、控制 对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此而拟定的计划得以实现。 1、控制有很强的目的性； 2、控制通过“监督”和“纠偏”来实现； 3、控制是一个过程; 4、控制不同于监督。 二、控制与计划 1、计划为控制提供衡量的标准； 2、计划和控制的效果相互依赖； 3、计划是有效控制的第一方法； 4、计划本身也是一种控制。 三、控制工作的目的 基本目的（第一目的）—维持现状：解决“急性问题” 第二目的—打破现状：解决“慢性问题” 最佳目的—防止问题的发生 四、控制工作的重要性 １、存在于任何组织、任何活动中； ２、在管理五大职能中通过纠正偏差与其它四个职能紧密结合； 3、使管理过程形成相对闭合系统。 五、控制过程 1、确立标准：对工作成效进行评价的关键指标 2、衡量绩效：通过衡量对指标的合理、有效性进行检验 3、矫正偏差：通过差距或偏差的确定，发现执行中的问题。 第2节 控制的基本分类 第3节 有效控制的原则 一、反映计划要求原理 控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。 二、组织适宜性原理 若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。 组织适宜性原理的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。 三、控制关键点原理 为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。 四、控制趋势原理 对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改变现状重要得多，也困难得多。 五、例外原理 主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。 六、直接控制原理 主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。 蝴蝶效应 1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。 　 “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。 从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的 微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说： 　　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 　　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 　　　折了一匹战马，伤了一位骑士； 　　　伤了一位骑士，输了一场战斗； 　　　输了一场战斗，亡了一个帝国。 第十六章 控制方法 第1节 预算控制 预算是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字来表明预期的结果。 １、预算是一种计划（多少？为什么？何时？）； ２、预算是一种预测； ３、预算主要是一种控制手段。 第2节 非预算控制 审计：对反映企业资金运动过程及其结果的跨及记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性能够和可靠性，从而为控制和决策提供依据。 经营比率 （１）市场占有率 （２）相对市场占有率 （３）投入?产出比率 盈亏分析（量?本?利分析） ? ?是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法。 绩效控制：责任中心组织中负有特定使命与功能的单元，各单元的管理者必须领导所属成员以经济有效的方法完成上级交付的任务，并且对本单元的绩效负全责。单位分类 从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四类责任中心：成本(责任)中心、 收入(责任)中心、利润(责任)中心、投资(责任)中心。 第3节 现代管理控制技术 项目管理： 项目实质上是一系列的工作，是有特定