浅析团队的人力资源管理模式.docVIP

基于团队的人力资源管理模式 　现代人力资源管理经过几十年的发展，已经形成了一套完整的管理理念和管理技术。同时，它本身也处在不断的动态发展之中，其发展的动力源自于新的环境和新的工作方式所带来的挑战。 　　 20世纪80年代中后期开始，伴随着席卷西方的企业再造风潮，企业组织和工作方式发生了深刻的变革，团队化的工作方式兴起，团队运作的质量被视为影响企业绩效和竞争能力的重要因素。 　　 团队的兴起致使人力资源管理的理念和技术层面都面临着新的挑战，逐渐由以个人为基础的管理模式转向以团队为基础的管理模式，这一变革过程尚未完成，基于团队的人力资源管理模式尚处于发展之中。 　　 一、人力资源管理体系 　　 人力资源管理体系是由组织战略和人力资源战略出发，以组织和工作设计为基础，整合人力资源规划、人员招募与配置、员工培训与发展、绩效管理、报酬管理、员工关系所形成的一个完整系统。人力资源管理通过人员吸纳、维持、激励和发展四大功能，成为企业战略实现的有力支持者。 　　 传统人力资源管理主要以组织中的个体为假设对象，或者说主要有组织和个体两个维度。伴随着工作方式的革新，团队成为第三个人力资源管理的维度，从而使得人力资源管理呈现出新的特征和趋势。 　　 二、组织和工作设计 　　 传统企业体制强调以职能制和事业部为主的正规化组织模式，内部指挥链呈现层级式、直线式和刚性特征，组织内的沟通以垂直型逐层沟通为主。在工作和职位设计上，强调以规范的职位说明书来界定职位的职责、任职资格、绩效标准。 　　 在团队的工作方式下，组织变得更加扁平、灵活和富有弹性，矩阵制组织结构将被大量地运用。管理者由过去的“军官”转变为“交警”和“教练”。组织内的沟通以横向和网络式沟通为主。 　　 在职位设计上，精确描述的职位说明书被抛弃，而更加富有弹性的职级说明书（job-class de ion）和角色说明书（role de ion）受到欢迎。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内的工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要成员间的“默契”与合作意识。从而，团队意识代替明确的职责关系成为团队的粘合剂。 　　 三、人员招募 　　 传统人力资源管理在人员招募中重视人的硬素质，即可测量的知识、技能等，企业希望得到的是能准确高效完成既定工作的“工作高手”。 　　 在团队的工作方式下，决定团队和企业绩效的关键要素是整体性的团队能力。团队能力来自于每个成员能力，但不是简单的加和。团队成员的能力必须形成良好的结构，并且团队中必须有融洽的合作关系和工作氛围，即需要通过团队文化加以整合。仅仅单打独斗型的“工作高手”不能保证团队的高绩效， 　　 因此，在为团队甄选新成员时，不仅要重视可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如合作精神、沟通技能；既要考虑应聘者的知识、能力、个性，还要考虑他与团队其他成员能力、知识和个性的互补；既要重视能力的适合与否，更要重视文化的适合与否。 　　 四、绩效管理 　　 绩效管理是整个人力资源管理体系的枢纽，有三个功能：一，标杆或导向功能，即通过绩效标准的确立向员工表明“什么是组织期望的行为和结果”，从而引导员工的行为。二，评价和认可功能，即对员工的表现做出合理的评价和矫正，并运用于广泛的人事决策。三，发展和教练功能，即通过绩效管理的程序为员工实现高绩效提供反馈、辅导、支持和教练。 　　 在团队的工作方式下，传统绩效管理体系至少要在两个方面做出变革：一，重视对既往绩效的评价，缺乏对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种测量手段，而不是管理工具；二，过于强调以个人绩效为基础，而且是可直接测量的业绩结果，可能会伤害团队合作。 　　 针对这两方面的缺陷，未来的绩效管理的重点将发生转移和调整：一，由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩，从而对员工能力和潜质的评价更加重要。二，由强调团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三，在评价要素中侧重团队导向的行为。其中，团队导向的行为包括七种，即支持行为、沟通行为、协调行为、反馈行为、监控行为、团队领导行为、团队认同行为。 　　 从绩效管理的程序方法上，传统的绩效评价迷信直接上司评价下属的方式。在团队工作方式的背景下，出现了“内部客户”的概念，要求团队成员必须为团队中的伙伴提供价值以达到团队目标。因此，一种被称为360度绩效评价或立体式绩效评价的方法被广泛采用，360度评价把所有团队成员作为评价者，评价维度不仅包括个人的工作成果，还包括对团队中他人的支持行为。 　　 绩效管理成为一个团队整合和发展的机制，从而真正回归到绩效评价的本旨。但是，批评者也指出，团队绩效评价方式在某种程度上割断了个人绩效与报酬的直接联系，可能会弱化约束和激励作用，甚而可能产生出“