事业层级策略的竞争定位.pptVIP

從事業層級策略建立競爭優勢 競爭定位與經營模式 競爭定位與事業層級策略 競爭定位：一般性事業層級策略 競爭定位的動態演變 事業層級策略 發展公司特定經營模式，使公司在其市場或產業中超越競爭者而獲得競爭優勢。 顧客需求 顧客群體 獨特能力（顧客需求如何被滿足） 顧客需求與產品差異化 顧客需求 經由產品屬性所可以滿足的慾望、要求或渴望。 產品差異化 藉由設計產品來滿足顧客需要的過程： 須在差異化與成本之間取得平衡。 可使公司產品獲得較高的定價。 運用不同方法達到獨特性。 界定顧客群體和市場區隔 顧客群體和市場區隔 1/2 市場區隔 公司以顧客需要或顧客偏好的差異為依據來分類顧客以獲得競爭優勢的方法。 價格 需要的種類 是持續演進的過程。 顧客群體和市場區隔 2/2 市場區隔策略 可不去了解不同的顧客群體有何不同需要，而僅選擇服務一般顧客。 也可將市場予以區隔，發展不同產品以適合每一區隔之所需。 可選擇在已經區隔的市場中，專注於僅服務某一市場區隔。 市場區隔的三個取向 獨特能力 追求競爭優勢的方法： 卓越的效率 卓越的品質 卓越的創新 卓越的顧客回應 沃爾瑪的經濟模式 事業層級策略的動態性 經理人必須做出一致性的策略選擇，包括： 如何差異化與定價產品。 何時與如何區隔市場才能使需求極大化。 投資於何處及如何投資，使公司在保持可行成本結構下（因價格競爭的需要），得以創造最大的價值。 事業層級策略的競爭定位 一般性事業層級策略的選擇 一般性策略 無論是製造業、服務業或非營利事業的公司皆可以追求這種策略。 能夠在不同種類的產業環境中追求。 源自於公司在產品、市場及獨特競爭力上一貫的選擇。 競爭定位與價值創造前緣 一般性事業層級策略：成本領導 公司建立成本結構，使其能以較低的單位成本，生產貨物與服務，以超越其競爭者。 優勢 若競爭者的產品價格相似時，成本領導者能達到更卓越的獲利能力。 成本領導者能夠提供比其競爭者更低的價格。 成本領導策略的選擇 成本領導者並非嘗試成為產業中的創新者。 成本領導者將其產品定位於吸引 「一般」顧客。 成本領導者的優先目標是提高其效率，並比競爭者降低更多的成本。 成本領導策略的優勢 以成本優勢防衛產業中的競爭者。 如果供應商的議價能力高，可以比競爭者較不受到投入價格升高的影響。 如果買主的議價能力高，也較不會受到其產品價格下降的影響。 因採購數量很大，而提高與供應商議價的力量。 具有降價的能力以便和替代品競爭。 運用低成本和價格形成進入障礙。 成本領導的劣勢 競爭者可找出更低的成本結構 競爭者可模仿成本領導者的方法 降低成本的決策可能會影響對產品的需求 一般性事業層級策略：差異化策略 創造出讓顧客感受到某些方面是不同或特殊之處的產品，以獲致競爭優勢的經營模式。 優勢 可索取溢價 提高收益 達到價值創造前縁=卓越的獲利能力 差異化策略的選擇 藉由產品差異化可達成品質、創新、顧客回應。 追求差異化策略者會儘可能從許多構面進行差異化。 差異化策略者會選擇將其市場區隔成許多利基市場。 在選擇追求何種獨特競爭力時，差異化的公司致力於可提供差異化優勢的組織功能上。 差異化的優勢 顧客可發展品牌忠誠。 供應商的議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為差異化公司的策略比較偏重於其能索取的價格而非生產的成本。 差異化者較能將價格轉嫁給消費者。 買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為所提供的產品是獨特的產品。 差異化和品牌忠誠可形成進入障礙。 替代產品的威脅取決於競爭者的產品是否有能力符合顧客的需要。 差異化的劣勢 很難長期維持產品在顧客眼中的獨特性 競爭者可能會快速模仿 專利與先進者優勢是有所限制的 很難維持產品溢價 一般性事業級策略：集中化策略 滿足特定市場區隔的需要 地理 顧客的型態 產品線的區隔 選定了市場區隔後，採用集中化策略的公司可能會運用？ 低成本或差異化 事業層級策略的種類 一般性經濟模式與價值創造前緣 集中化的優勢 集中化者能提供對手所缺乏的產品或服務以獲得保護。 集中化者可超越買主的議價能力，因為購買者無法從其他地方取得同樣的東西。 新進入者的威脅受限於顧客對集中化者的忠誠度。 顧客忠誠可減輕來自替代品的威脅。 集中化者和顧客十分接近且能適時回應顧客需求的變化。 集中化的劣勢 相對於具有議價能力的供應商，集中化者係處於劣勢，因為集中化者的購買數量少（但可能會將成本轉嫁給忠誠顧客）。 因為少量生產，集中化者的成本可能高於低成本的公司。 集中化者的利基可能會因為技術變革或消費者品味的改變而消失。 集中化者的利基會面臨競爭威脅。 競爭定位的動態演變 廣泛差異化的經營模式 利用經營模式將價值創造前緣外推 競爭定位與事業層級策略 在每一市場區隔或產業中，許多公司為爭取