[建筑]关于黄码一标项目管理及施工安排部署.docVIP

黄码一标项目管理实施办法 各工区及项目部： 为强化工程项目管理，更好的将有限资金合理用于施工生产，进一步推进目标成本控制，开源节流、让利益最大化，在项目运转中既要做到有计划、有步骤、可持续、即目标管理，还要做到灵活、机动、延伸性强，即动态管理；两者相互牵制，很好的促进项目生产经营。现就有关项目管理办法说明如下： 一、项目组织机构 黄码一标项目部以项目经理、副经理、总工为项目部领导班子，下设工程部、测量组、计划合同部、实验室、安质部、资料室、物资部、财务部、协调部、综合办（办公室）。现场施工以区段划分设立各工区，以工区长负责现场全面生产安排和协调，各职能部门分别配置足够满足工程需要的相关技术管理人员，按各自岗位职责分工协作，相互配合，很好的推进项目正常运作。 二、组织管理 一标项目部是黄码公路建设的临设机构，全面负责项目施工生产，以对工程质量及业主负责为前提，实施生产与管理，项目部配置了一批具有丰富经验的管理型人才，在以项目经理带领下开展工作，本作对工程负责，提升个人业务能力为目标，更好的发挥参与管理技术人员的工作积极性，项目部制定和出台一些相关管理办法 ，以促进项目各项工作稳步推进。 签订劳资合同，新入职人员一律按要求进行面试，考核合格后与当事人签订用工合同，合同应遵循公平、公正、客观、合理自愿的原则，明确双方的责权利，按劳动法条款所规定的工作范畴来履行双方的职责，员工入职应明确薪资标准和工资发放时间，同时对新员工应进行必要的试用期考察，试用期满后按双方协议工资发放。建立员工考核工作机制，考核必须客观公正。明确离职人员的申请时间界定手续办理以及薪资结算。 职责分工，项目部是一个临时组织机构，下设各职能部门，各部门根据各自的工作范围开展工作，各职能部门要做到相互配合、相互协调，在此基础上开展工作，各部门分别设有主管负责人，协调本部门的日常管理与技术指导，在超出职责范围以外或遇不能解决的问题及时向上级主管领导汇报，涉及技术层面的由总工负责，施工生产由生产经理负责，项目经理负责整个项目的经营与管理，负责施工队伍的合同单价洽谈和签订工作。 生产管理，施工现场按区段划分几个工区，每个工区由工区长负责本段日常生产安排，按项目工程部下达的月、旬、季、年工程计划合理安排施工，每个工区都配置相应的现场施工技术管理人员，在工区长的领导下开展工作。由于该工程施工难度大，现场施工较为复杂，不确定因素较多，安全隐患较大，对现场每一个施工管理人都是一个考验。因此，针对不同施工环境采取不同施工方式，灵活施工，多开作业面，抓施工重点、从难点入手，严格按施工计划执行，对现场不能解决的问题及时与项目部取得联系，尽快寻求解决办法，杜绝问题搁置。施工现场要有预见性，对涉及到物质采购和机械零部件配置要提前申报，及早计划，避免停工待料，造成工期延误。现场施工机械配置要合理，对材料领用特别是油料控制方面应严格控制，避免造成资源浪费。 物质采购及成本控制，本标段由于受客观条件限制，工程造价较低，运输较为困难，很多路段大型车辆无法进入，无论大宗材料需还是地材均需二次转运，无形之中增加了工程成本造价，加之桥梁分散，施工难度较大，投入的材料设备较多。因此，在物质采购方面要做到价廉物美、货比三家，多渠道了解供货信息，为价格比对提供条件，同时，因工程进度需要，对急需物质应以现场施工为前提，避免顾此失彼，造成潜在的成本增加，得不偿失。 5、安全管理，安全第一、质量为本是一个企业的立足之本，针对本工程特点，施工大部分处在崎岖陡峭的山谷沟壑之间，施工便道极为险峻，对现场施工管理人员及工程车辆运行安全带来极大隐患，尤其是民爆物资的管理。因此，只有加大现场安全管理力度，提高全体参见人员的安全意识，增强安全责任心，才能杜绝安全事故的发生 黄码一标项目部 2012年2月14日