华华为研发读书笔记.doc

读书笔记（摘自张利华《华为研发》） 做先驱不要做先烈：“领先一步是先驱,领先三步是先烈”。小公司如何搞研发？切记不能贪大求快。量力而行，先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再融入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。 理想最好，止步于竞争对手。成立专门的部门，时刻追踪最新的技术发展做好产品的短、中、长期规划，展开竞争对手产品信息的收集和分析。 企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题；企业内部运营机制解决了短期利益分配问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业发展驱动力问题。 在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。 《华为基本法》第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 1. 成立总体组，全面负责技术的方向、规划和跨团队的技术方案的协调，事半功倍。 2. 建立有效的高层管理组织，采取有效的跨部门项目组运作的方式，控制项目立项、进度，保证项目顺利实施和产品的质量。 3. 矩阵式管理：纵向 - 总体办、技术干部部（人力资源部）、计划处； 横向 - 交换机业务部、无线业务部、... 既有重点、专业的产品，同时又能很好协作，集公司资源来完成重大项目。 4. 分层控制，分为规划层、管理层、控制层、执行层，不仅做好规划，而且通过层层控制，保证战略意图得到彻底贯彻执行，落实到位，有很强的执行力。 5. 引入IBM 集成产品研发流程（IPD），流程管理监控系统（IBM Notes）来实施，将研发的“游击队”转变为正规军。 6. 始终把产品质量放在第一，中研部和中试部人员配备上倒挂，中研部有大量本科生，而中试部博士最多，保证产品的品质。这点是许多公司都做不到的。 7. 研发的三套马车：战略规划办 （做什么产品）-- 中央研究部 （做出产品） -- 中试部 （做出成熟产品） ，一环扣一环，既能站在制高点看清作战的方向，制定正确的产品路线图，又能尽快研发出市场所需的产品。 8. 不断关注竞争对手的发展情况，避免类似系统的设计缺陷。 9. 追踪相关的核心技术。 10. 总体组和业务组（骨干人员）的人才双向流动，技术管理人员都是从各个业务部门抽选来的技术业务骨干。 11. “党”管理“军队”，具有层层的技术管理体系和技术管理团队，超过 1/10 的技术管理人员。 12. 权力下放，谁更了解事情，谁就有更多的发言权, 让最明白的人最有发言权，这点也非常符合知识管理的特点。对软件公司，真正干事的人才了解需要多少开发时间、采取什么样的技术、下一步技术发展的趋势等等。这也是国内许多公司很难做到的，往往是上面的管理者喜欢说、喜欢做决定。 13. 研发一个新产品时，尽量减少自己的发明，继承以前的技术成果，采用成熟技术，向社会采购。任正非说，新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！减少成本，缩短新产品研发周期，最终尽早占领更大的市场。 14. 项目奖金单列，完善考核体系，永远保证有高昂的团队士气。 15.不因暂时的成败论英雄，允许犯错误，大量启用新人。李一男，25岁时任中研部总裁。倒是像中央红军，许多指挥官都是20多岁。 16. 研发IT支撑系统，值班专家-- 专家组会诊 -- 供应商技术支持（外部资源） ， 建立经验库，知识共享。 17. 研发的项目经理，等项目结束后，会流动到生产部负责生产，甚至再流动到市场部门负责销售。这对研发、销售都非常有利。 《华为研发》是本好书，第一次有人如此深入地将华为这个标本比较完整地展示在我们眼前。 　　本书通过对华为公司自主研发、人才战略、管理结构和竞争策略四个方面的详细介绍，剖析了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并总结华为研发的经验教训。 　　 　　初读笔记如下。准备再重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。 　　1.华为成功的简单逻辑是: 　　在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。 　　高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。 　　工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。 　　中国工程师的价格是欧美企业的三十分之一到十分之一之间，只要我们的方向正确，把人员管理组织好，我们的成本就一定要大大低于欧美企业。 　　这样，如果长远来看，其实研发中心在中国的企业应该是必胜的。 　　其余条件中国企业和欧美企业其实都相差不多，都是要面对一样的国际市场，都是要面对一样的技术趋势和市场趋势。