模具事业部问题诊断与策略.docVIP

模具事业部问题诊断及对策报告 ------罗中林 At 20/Sep/2010 in Hanking 汇报对象至：Hanking 总经理 李生 汇 报 人： 罗中林 时 间： 主 题：模具事业部问题诊断及对策报告 问题诊断：（2009年产模具212套，未验收145套；2010年到目前有185套，修改模约100套（动态），未含未验收之模具。近两周全程参与并制定改模方案与改模排期计划，并参与了新模的前期评审；参与试模与生产检讨。但数据已显示（恕我直言）：模具事业部问题已经不是表面病症，而是病入膏肓。如此严重的问题，是不应该归结为具体个人的问题，应该是管理的失败，及部门最高管理者的失职！本资料附：《2009模具未验收入库清单》《排模表2010》《2010新项目改模进度排期表》） 以下是用5M1E（人、机、物、法、测、环）全面现场管理法则对公司进行的问题诊断： 组织架构 模具事业部组织架构扁平，缺少纵深管理。 根据组织架构与部门责任定义，各部门主导各自岗位职责，无人、无责任部门对项目（产品）做纵深的管理。 架构扁平致使各部门之间沟通（下达目标指示）无法顺畅执行。（无统一的行动部署，及明确的权限指示使工作效率底下。或者事业部负责人有设置但未有负起应有之责任） 架构扁平致使责任人难以追踪，易出现互相推诿。（模具出问题的环节，原因，组织讨论，方案定夺，执行，过程追踪，及进度控制均如此） 模具生产基层组织架构太过扁平松散，岗位定义不明确，且基层组长人员岗位变动随意性太大：已设立各组组长，还要设立铣床，磨床、快走丝生管，还要设立加工、火花机、慢走丝生管。且级别并立，那整个模具生产流程究竟由谁协调控制？解决方案究竟由谁决定以至于不影响交期，质量？现在谁也无法说清楚！ 组织架构与设备资源、人力资源平台无法配套适应：目前的设备产能，工艺性能未做评估；目前的人力资源架构，人员素质未做评估，且根本无法达到分科由生管主导的高度，（模具生管要有深厚的加工工艺制定能力） 目前的制造工艺、品质保证体系无法保证组织架构的正常运转：制造工艺基本空白；品质体系未健全，品检（QC）未从生管独立保证加工质量。无法从工序，工艺，过程的基础上做保证。 目前的组织架构无法与公司的客户产品资源相适应，无法与同行的成本、效率进行有效的竞争：公司的架构适应于订单稳定，竞争压力小，利润高的客户产品资源；目前架构要高效的运转，并有效降低成本，需要有设备资源，人员素质，工艺完善，品质体系健全作基本的保证平台。 未相对应于模具产品的单价，将客户及模具均进行等级划分，以进行模具市场的定位；同时未将模具事业部的组织架构细分为：精密模具与中低端模具两部门。造成公司资源的浪费。 组织架构定义过窄，且组织架构太过松散，无横向的跨部门项目管理理念，会产生进度缓慢，互相牵扯的后果。（项目部未从模具部分离，并实现模具、塑胶、二次加工的全盘主导，控制） 目前的组织架构分为模具、塑胶两大事业部，但无整合两事业部之资源的部门或组织。 架构缺少项目本身的跨部门全盘运作管理，因此横向沟通（目标，计划性指令，个案执行，资源整合，跨部门合作等）有较大障碍，拖慢项目进度。 项目未独立于模具事业部和塑胶事业部，则无从对各部门的进度，执行进行有效管控。 无责任部门对项目的引进、评估、计划、进度、质量、交期、客服进行全程跟踪。 整个项目、或生产运营无人进行全线统筹管理。 高管未根据公司赋予的运作权利进行全厂的计划安排与管控。 结构设计、模具设计、模具生管均属同一部门，无从考核。 模具生管实际执行统筹计划模具进度与人员调配。但对应之生产主导、问题解决、方案制定则未有责任与落实。 模具部的整体规划与产能、绩效、产值未有目标责任人统筹主导。 架构配置未能体现各部门各岗位的主要责任人及权限。 组织架构的配置未有定岗定员的人力资源计划； 薪资结构的设定与组织结构，岗位职责，未达成比例关系； 人员调配未能体现组织架构的严谨一致性。 各部门主要责任人的岗位职责未能具体体现（责任与权限） 部门负责人未获得相应的行政调配权利 （岗位调整） 负责人无法对本部门进行相应的人力资源的建构（岗位建设） 人员的配置，部门组织体系的协调无严谨一致性（审核与申报） 用人机制未作系统的规划与考评（随意安插不符合岗位条件者） 垂直管理体系中无责任、权利的分配（高层随意越权调整人员岗位） 薪资调整未建立等级考评制度（无绩效考核实施） 岗位责任人或部门负责人无人力资源培训与梯队建设的经验 需要调整组织架构与配置以适应产能与效率的提升。 以下是目前的主要组织架构及岗位职责： 结构设计岗位职责： 客户资料引进、客户图纸