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第三章生产类型和流程分析 主要内容与要求 理解运营管理的对象 掌握生产过程的组织形式 了解生产类型 掌握流程分析 运营管理的对象 运营管理是对生产系统投入产出的转换过程——生产过程进行管理。 无论是制造行业，还是服务行业，其生产系统都存在着把投入的运营资源转换成产出的生产过程。（生产过程顾客是否参与） 运营资源是指运营管理中的5P，即人力(people)、工厂 (plant)、部件( part)、工艺(process)以及计划控制体系(planning and control system)。 注意生产过程的动态性 注意生产过程的延伸： 传统生产管理对生产过程的理解：从投入到产出 现代生产管理对生产过程的理解：前伸后延—— 从投入到产出过程 生产技术准备过程（生产之前产品开发、设计以及工艺设计、产品试制、鉴定） 销售后的运营服务过程（维修） 辅助工作及服务工作（保证产品正常生产：物料的保管、供应、运输等）。 生产过程的组织形式 生产过程的评价标准： 连续性 平行性 比例性 节奏性 适应性 连续性：是指加工对象一旦被投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工阶段，被加工、被检验或被运输，很少出现不必要的等待加工或处理的现象。 在制品库存减少、流动资金周转速度加快、资金利用率提高、顾客满意度 平行性 ：生产过程的平行性是指生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业。 生产多种产品满足多个客户群体；缩短加工时间。 比例性：指在生产过程的各工艺阶段、各工序之间，在生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例。 有效利用资源、减少库存和闲置 生产的动态性调整过程—比例失调 节奏性 ：是指产品的生产，从材料的投入到最后完工，能够按计划有节奏地进行，保持在相等的间隔时间(如每月、每旬、每日)内所生产的产品数量大致相等或稳定上升，使工作地和工作人员能够经常达到均匀负荷，保证均衡地完成生产任务。 有效利用资源、保证产品质量、安全生产、降低成本 适应性：是指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力——品种、数量、时间、质量、成本等要求的应变能力。 手机：需求的不断变化 适应性是市场经济对生产过程提出的要求，在适应性的前提下才能去要求连续性、平行性、比例性和节奏性。脱离市场需求去谈连续性、平行性和节奏性是没有意义的。 新理论、新方法：成组技术(group technology，简称 GT)、柔性生产系统(flexibility manufacture system，简称FMS)、准时生产制 (just in time，简称JIT)、精益生产(lean production，简称LP)、物料需求计划 (material requirement planning，简称MRP)、制造资源计划( manufacture resource planning，简称MRPII )、企业资源计划(enterprise resource planning， 简称ERP)以及敏捷制造(agile manufacture，简称AM)等。 生产过程的组织方式： 企业的生产过程是由若干个生产单位完成的，这些生产单位之间有分工，也有合作，一起完成企业产品的生产过程。 生产过程的组织方式按什么原则进行专业化分工，将会影响到企业内部资源的利用效率，会影响到生产过程的连续性和柔性，从而影响到产品的生产周 期、加工过程的在制品库存以及适应市场变化的能力等 。 生产过程的组织方式类型： 对象专业化 ——以对象为标准划分 工艺专业化 ——以工艺特征为标准划分 工艺专业化：指生产单位只进行某种工艺的加工。在按工艺专业化原则建立的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。 铸造厂、锻造厂、热处理厂、 机加工车间、锻压车间、铣刨工段等。 财务处、计划处、设备处等职能部门 语文教研室、数学教研室、外语教研室 经济系、工商管理系等 对象专业化：生产单位只对同一种对象进行加工。在以对象专业化原则建立的生产单位中，集中了为加工某种产品(工件)所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品(工件)进行该产品(工件)的全部(或大部分)工艺加工。 汽车制造厂、飞机制造厂；发动机车间、底盘车间；齿轮工段、曲轴工段 ； 专科医院：胸科医院、五官科医院、肿瘤医院等 不同组织方式的比较： 当以工艺专业化原则建立生产单位时，只能完成同类工艺加工，加工对象要经过很多部门，影响生产过程的连续性，生产周期延长，在制品增多，流动 资金占用量上升，而流动资金的周转率下降。 这种方式建立的生产单位有利于工人技术水平的提高和设备的充分利用。可以对各种