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中南大学物流工程研究所 郑国华 第三部分 供应链管理流程设计 供应链业务流程重组 集成化的供应链管理 第五章 供应链业务流程重组 本章主要内容： 业务流程重组的方法 供应链管理业务流程 业务流程重组项目风险管理 5.1业务流程重组概论 业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。它更多地体现为一种管理思想，已远远超出了管理工具的价值。 5.1.1 BPR概念 业务流程重组概念，首先由Hammer、Davenport和Short于1990年提出。 BPR的定义 1990年， Davenport和Short将BPR描述为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。 1993年， Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。 1994年，Petrozzo和Stepper相信BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。 Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性思考和再设计，焦点在组织的核心竞争力上，以便在组织操作上获得戏剧性改进 BPR的核心内容 在BPR定义中，倍受关注的四个核心内容是： 根本性 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作？”，“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”等。 彻底性 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃陈规陋习。 戏剧性 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著增长、极大的飞跃。 业务流程 它关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 BPR的感受模型 面对企业离散化、正规化和专业化的组织结构和竞争环境，企业在面向BPR的环境稳定性、工业实力、竞争优势和金融实力四个方面的感受和影响是不同的。（见下图1所示） 企业关于BPR的感受模型，深入描述了企业员工对实施BPR的感受。如果企业员工能感受到BPR的轻松和可用性，就会支持BPR的实施，推动BPR目标的实现。 BPR的特点 以流程为导向 绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施BPR就要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意以下原则： 将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率； 在可能情况下，以并行活动取代顺序活动； 促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率 目标远大 BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%-80%，甚至是10倍以上的效率，这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。 打破常规 首先从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立面向市场的管理体制。 创造性地应用信息技术 信息技术是企业实施BPR的推动力。 BPR的类型 功能内的BPR 通常指重组企业职能部门内部的流程。在金字塔型的垂直组织结构中，各职能部门重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总和填表等工作。计算机完全可以取代这些业务而取消中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算。 功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如：北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员于一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。 组织间的BPR 企业之间的业务流程重组，如通用汽车公司（GM）与Saturn轿车配件供应商之间的购销协作关系即为典型案例。 通用汽车公司（GM）与Saturn轿车配件供应商之间的BPR案例： GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运