重视多样性.PPTVIP

第十章　重視多樣性 多樣性 美國的多樣性 多樣性的根源 多樣性的主要根源是(1)人口統計上的特徵、(2)個人特質以及(3)能力與技巧。人口多樣性包括文化、種族、語言、殘障狀況、年齡、性別、社會階級、宗教與省籍差異。 除了人口多樣性之外，個體也會擁有不同的個人特質；所帶入團體的能力和技巧互不相同。 掌握多樣性的重要性 其一，我們越來越活在同一個世界裡 其二，多樣性在大多數情境中是無可避免的 其三，經濟上企業全球化的趨勢 明日的效能團體（包含組織與國家等大型團體），會是那些學會運用多樣性成員來打造生產力的團體。 多樣性的價值 詳細記載多樣性價值的研究，主要都聚焦在各式工作上的表現。也有一些研究檢視多樣性對凝聚力與衝突的衝擊，這是曠工、員工異動率及工作滿意度的決定因素。在組織情境裡，成果幾乎常常和團體表現一樣重要。 團體組成份子及工作上的表現 生產工作有客觀的績效評估標準，要求的是知覺技巧與運動技巧的熟練運用。 知性工作是指找出正確答案的問題解決工作。 決策工作是指當「正確」答案未可知時，要就問題的最佳解決方案達成共識(McGrath, 1984)。 表10-1 表10-2 其他結果 對於團體與組織來說，曠工、員工異動率及滿意度的重要性，幾乎和團體表現不相上下(Nadler, Hackman, Lawler, 1979; Schmidt, 1974)。這些結果泰半是由凝聚力和衝突所決定的。 團體成員間的異質性會讓爭論及衝突增加(Nijhof Kommers, 1982)。這種衝突對於完成複雜的問題解決工作是有利的。 團體成員同質性的不利之處 團體同質性有許多不利之處。 其一，同質性團體可能缺少爭論與觀點衝突，而這些都是高品質決策與創意思考的必要條件。擁有太多思考模式相近似、世界觀相彷彿的成員，讓團體變得極其平庸而欲振乏力。 其二，他們往往迴避風險(Bantel Jackson, 1989)，因而可能錯失了提昇生產力的良機。 其三，他們較常有團體思維(Janis, 1972)。 其四，他們往往在靜態情境裡運作最順暢，而對於蛻變中的情境有適應上的困難。 結論 首先，在衡量成員的異質性時，很難決定哪些屬性是重要的。 其次，沒有任何一項屬性可能造成實際工作複雜度的大幅落差。 第三，組織雇用職員來執行形形色色或簡或繁的工作，其中涉及知覺表現與運動表現、智力表現、創意和判斷決策。 第四，我們很難斷定怎麼樣才算是多樣。 第五，對於團體組成份子與工作如何互動，進而影響表現，我們的所知其實很有限。 最後，團體成員同時具有同質性和異質性。 顯然，嘗試全盤掌控團體的組成份子以便抵銷多樣性的做法，也是不切實際的。 與形形色色同儕互動的障礙 要提昇團體生產力，成員間的多樣性是可加運用的重要資源。要這麼做並不容易。與形形色色同儕有效互動的障礙為數不少(Johnson, 2003; Johnson Johnson, 1999b)，包括刻板印象、偏見、歸咎受害人的傾向與文化衝突。 刻板印象 所謂刻板印象是指將一整批人與特定特質聯結在一起的信念。刻板印象：(1)是認知的；(2)反映出一套相關的信念，而不是一則獨立的資訊；(3)描述了屬性、人格與特色，好讓團體得以相互比較或做區隔；(4)由持有這種信念的個體或團體所共享。 他團體同質性效應（out-group homogeneity effect） 基本的歸因謬誤（fundamental attribution error） 代罪羔羊（scapegoat） 刻板印象的威脅（stereotype threat） 偏見 偏見(prejudice) 種族優越感(ethnocentrism) 文化制約(cultural conditioning) 種族主義或種族歧視 性別主義或性別歧視 年齡歧視 當代的種族主義與性別主義 歧視 當人遵循偏見而有所行動時，這就是歧視。歧視是指傷害某一團體或其中任一成員所採取的行動；它鎖定偏見的對象做出負面而常常具有挑釁意味的動作。歧視的目的在於拒絕那些標的團體(targeted groups)的成員，不讓他們獲得和優勢團體(dominant group)一模一樣的待遇與機會。 歸咎受害人 當我們將歧視或霉運的成因歸因到受害人的特質或行動時，我們就是在歸咎受害人。 這個解釋或推論事件成因的過程被稱做因果歸因(causal attribution)。 文化衝突 文化衝突是指來自不同文化的個體為了基本價值觀而有所衝突。其最常見的型式是少數派成員質疑多數派的價值觀。多數派成員的價值觀被質疑時，其最常見的反應包括以下的感受： 　1.受到威脅：其反應包括迴避、否認和防衛心理。 　2.困惑：其反應包括：尋求更多資訊，以重新界定這個問題。 　3.提昇