战略定位理论与实践.ppt

金海湾咨询 * 战略定位的理论与实践 深圳·北京·重庆 二零零九年三月 专家简介 战略管理领域原创性、系统性、实操性贡献 裴中阳先生 金海湾咨询董事长，北京大学经济学硕士 （师从厉以宁教授） 集团公司研究著名学者 战略定位理论体系奠立者 “蒋一苇企业改革与发展学术基金”获奖者 （中国社科院，2001） “中国杰出人文社会科学家”入选者 （中国校友会网，2009） 主要著作： 《集团公司运作机制》（中国经济出版社） 《集团公司运营管控》（广东经济出版社） 《百年基业——战略定位的理论与实践》 （中信出版社，2009） 电子邮箱：ggcpei@ 引 子 没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话” 战略很重要 ——事关全局、事关长远 战略是方向 ——100亿、500强、行业老大？ 因经营而盈利 因管理而发展 因战略而成功 因文化而常青 三流企业赚钱就是战略 二流企业跟随就是战略 一流企业呢？ 战略目标 战略措施 战略定位 产业边界 商业形态 竞争地位 战略要 “落地” 为何美国西南航空公司从无“冬天”？ 1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林·金在一家酒吧里策划成立了西南航空 低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底 精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间 删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价 局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了 我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来 坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀 区域领先的大众客运服务提供商 目 录 一、战略定位的三部曲 P06 二、金海湾实操案例分享 P18 三、初步总结与提高 P23 第一步：明确产业边界 要点： 企业要从“做产品”到“做产业” 做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力 对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发 产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级） “吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好 1946年 “理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠——全球最大的摩托车厂商 1949年 1961年 “日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸——全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆） 宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想 宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶 2000年 2006年 推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo 交通解决方案 交通工具 汽车/摩托车 本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商” 奶牛养殖 奶源收集 牛奶加工 分销/直销 液态奶 鲜奶/冰淇淋 固态奶粉 品牌推广 蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控 经验： 产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产 产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶 教训： 产业链失误：奶源收集环节失控 产品结构失误：固态奶粉不成功 “在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任” 长虹、康佳、海信、格力、美的、创维 主业稳定 视野放宽 资源和能力充足，有相当多的竞争手段可供选择 一流企业 提前拓宽 高度专注 产业边界 代表案例 决策背景 微软：从软件业向网络业扩张迟缓，收购雅虎亡羊补牢 资源和能力富余，竞争手段选择空间极大 领先企业 创业期的蒙牛 资源和能力有限，竞争手段的选择空间极小 一般企业 产业边界要根据主客观情况进行动态调整 成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家 咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势 雀巢的转型 垃圾食品！高热量！ 退出新兴国家的液态奶市场，收购瑞士诺华医药公司营养部门，加强营养食品的研发，添加活性因子、矿物质和维他命等 启动公众营养健康教育行动，在其全球营养品上统一“营养标签”（产品价格提高40%） 食品企业 保健营养品企业 要点： 商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展） 大势所趋：从加工商向