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第一銀行企業改造案例說明 報告人：第一金融控股公司 蔡哲雄 目 錄 2000年6月企業改造計畫 守護並提升第一銀行的價值 「大不一定就是美」、「平衡」與「成長」才是股東價值的基石。 台灣經濟發展趨勢與銀行業因應之道 海浪墜下之前，先跳躍上升 別讓錯誤指標誤導策略的訂定：除了華爾街的愛好，也要注重長期發展策略 勝利的法則就是策略 策略創新—對大型行庫的改造挑戰 將重點放在行動上—執行力 企業改造績效 檢討失敗的三個策略 願景 第一金控的願景 第一銀行企業改造的背景因素 業務戰略 功能別組織朝向顧客別組織 建立核心競爭力 兩岸三地金融服務：以中國、越南為重點 發揮通路優勢：成立保險代理人公司 財務戰略 授信資產乾淨化 閒置資產處理 強化財務操作效益 成立風險管理部 基盤強化戰略 行員年輕優質化 創造「變」的文化 建立行銷文化 行員通才教育轉向專業教育傾斜 2000年6月企業改造計畫 授信資產乾淨化— 銀行廣義逾期放款比率﹤2.5％ 行員年輕優質化— 行員優退與晉用碩士級行員，加速培訓減少行員摸索與焦慮程度 功能別組織朝向顧客別組織— 第一階段總行組織改造 第一階段分行改造 第一階段後台作業集中化—代收票據、外匯作業 2000年6月企業改造計畫 建立核心競爭力— 通路優勢、行員優勢、客戶優勢，提升資訊水平、 後台作業集中化、提升商品開發能力 創造「變」的文化— 創新、創新、再創新，「變」才有機會 建立行銷文化— 分行轉變為銷售點 釋放櫃檯人力：高櫃→矮櫃﹙理財櫃檯、理財中心﹚ 培訓行員行銷技巧與專業知能 建立徵審與行銷分離制度：四眼政策 小結 守護並提升第一銀行的價值 顧客至上 服務第一 「大」不一定就是美： 大而沒有安全機制，不會只發生在90年前的鐵達尼號沉船事件！ 當隕石撞擊地球，恐龍滅絕了，然而適應新地球環境的新生命也誕生了！ 前瞻並體認環境的變化，「先」提出因應策略，才能生存。 功能型組織加入垂直整合性組織：強化執行力、提升競爭力。 應取決於資產運用能力，直接與間接金融專業能力，組織運作效益與優質企業文化。 小結 「平衡」與「成長」才是股東價值的基石 核心業務平衡發展 「成長」是企業求勝不二法門 金控併購只看到成吉思汗的掠奪，但缺乏長治久安的經營體制與安全退場機制。 太重視股票分析師的短期衡量指標，往往不利公司的長期發展 台 灣 經 濟 發 展 趨 勢與 銀 行 因 應 之 道 (一)低利率衝擊銀行資產負債表 微利時代 老年社會 資產、負債組合與管理的轉向 保「本」意識濃厚 銀行如何因應 存款不是唯一選擇： 將「存款人」轉變為「投資人」 財富管理業務： 信託、債券、保險、衍生性金融商品等 「帶進帶出」原則： 理財基本要求，隨時照顧投資者的財富價值 行員證照制度的實施 (二)製造業率先外移 勞基法與工資水準 投資環境、環保抗爭、稅賦水平 台商製造業的全球化佈局 發貨倉庫從美國撤退到中國大陸東南沿海 美、歐消費市場的大型連鎖商抑制進貨成本 銀行如何因應 以大中華經濟圈為規劃業務發展的藍圖 發展兩岸三地貿易融資業務— 台灣、香港（大陸）、越南 聯結服務 建立企業金融的第二條展業高速公路 (三)國內新興產業之萌芽 服務業興起 小型電子企業發展迅速— 老舊的傳統產業廠房改建為標準電子工廠 民宿、咖啡屋等休閒產業 SOHO族—個人工作室、網路商店 創意產業﹙文化、設計…﹚ 銀行如何因應 小巨人貸款 新興產業貸款 個人：消費性貸款 中心衛星工廠供應鏈融資業務 E化融資：C計畫 外匯授信服務 中小企業貸款與財務諮詢顧問服務 (四)企業跨國化與大型化 集團企業從專營內銷到海外設廠 海外子公司合併在香港等地上市（中概股） 集團企業從專營外銷到生產據點全球佈局 企業合併 銀行如何因應 聯合貸款 衍生性金融商品 國際金融與外匯服務 財務規劃服務 法人金融系列服務規劃 創業投資 → 上市、上櫃承銷 → 銀行融資＋聯合貸款 → 財務規劃服務﹙台北OBU成為全球資金調度中心：全球理財服務﹚ (五)消費金融茁壯發展 消費者提前享受的概念興起 銀行廣告促銷 年輕族群利息負擔的「麻木」知覺 失業或待業臨時資金缺口擴大 有價證券投資投機行為的年輕化 銀行如何因應 信用卡與循環信用 現金卡 消費性小額融資—從公教機關到一般企業戶 二胎房貸 理財型房貸—循環額度 勝 利 的 法 則 就 是 「策 略」 （一）建立行銷文化 直效行銷 Call Center 顧客交易員 海外帳戶管理員 帳戶管理員與理財專員 銀行保險—第一保代公司 信託業務密集研習會 證照制度 高櫃檯改為低櫃檯—營業廳櫃檯改造 （二）降低成本 分行改造釋出人力，提升員工平均生產力 處