中小企业经营战略与人力资源管理一总结概括.pptVIP

用平衡计分卡能找到很多指标,由于各种原因,无法应用 用了KPI考核,但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了,但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考,最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统,却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作,而并没有提升业绩产出 …… “实践困惑” 时髦之后的现实困惑 是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 战略人力资源管理到底是什么 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”,陷入了对“时髦的盲目追逐” 还是我们“无知”(由于知识上的傲慢造成 的无知) …… 先进科学的管理时尚 实际应用 “管理崇拜” 困惑之后的全面反思(知行反差) 企业战略的根本动因:作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望,以及技术 管理是不是目的,是手段,绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术,只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式,取决于是否适应目的需要,是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具,而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益,也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系,是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”,而是要“可衡量”,不是为了考核的“精确性”,而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”(统统考虑平衡积分卡的四个方面),而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子,不是拉牛腿 反思之后的实践认识 绩效是什么 岗位 部门 组织 真正有贡献的绩效都来源于外部,工作本身没有价值,无论一个组织、一项任务、一个工作 “工作”本身在没有得到外部价值认可时,都是“成本”或“浪费” 不同性质工作的岗位、部门,其外部绩效对象是不同的,企业不同阶段和不同的经营需求,绩效对象的侧重也是差异的 有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么,其次才是如何做 产品或服务 信息 专业支持 Http:// 中小企业经营战略与人力资源管理 徐沁博士/执行董事 盛高咨询 目 录 人力资源发展阶段 新人力资源价值 应对策略 绩效管理 资本积累 初级竞争 后期竞争 资本经营 人组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 管理模式需要适应企业状态 人组织建设 企业的发展阶段: 资本积累 市场竞争 知识经济 管 理:要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化 经 营:生产要素 产品经营 资本经营  水电 折旧 人员工资 销 售:坐销 推销 营销(类似ISO9000质量体系) 技 术:自有自然 引进改进 创新联合创新 财 务:记帐 监控 管理(理财) 权力大 预算的制定、审计、考核 企业的发展需要考虑阶段 管理者的角色 人际角色: 头面人物(公司象征) 领导者(领导激励) 联络者(沟通联络) 信息传递角色: 传播者(信息传播) 发言人(公布信息) 决策角色: 一切责任的承担者 危机处理者 资源分配者 谈判者 结论:创业管理者的角色多种多样,他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！ 人力资源管理 薪酬 绩效 招聘 培训 素质 －－－ 什么是战略人力资源？ 人力资源价值 经营需要 当前及组织未来需要 不是做“人”的工作,是解决问题 价值在外部 使“人”的工作具有战略价值 使“人”的工作对经营及长远产生影响 －创造人力资源战略价值 我们正步入人文经济时代 工业经济 后工业经济 农业经济 人文经济 组织 人 技术创新 社会创新 e 时代 现代人力资源管理的形成过程 (1)萌芽阶段 人的动作效率 (2)人事管理 成立独立部门 招工、支付、 解聘、档案 (3)人力资源管理 人的主观能动性对 于劳动效率的贡献, 监督失去了效能, 更注重潜能的开发 与人性的研究 泰勒的动作研究 人与事的协调 人性与发展 时代背景下的人力资源管理 人－－工具/资源 组织－－人事管理