团队第14章.ppt

第十四章 团队 14.1团队的含义 14.2团队的类型 14.3团队形成与发展 14.4团队发展的技巧 14.1 团队的含义 一、团队的概念 团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 早在20世纪50年代，日本企业在实施全面质量管理的活动中包含了所谓的QC——一种带有自发质的质量改进团队，并逐渐形成了有目的、程序、有方法的质量改进团队。 二、团队给组织带来的好处 1.协同过程设计或问题解决； 2.客观分析困难和机会； 3.促进跨职能的沟通理解； 4.质量和劳动生产率的提高； 5.更大的创新； 6.运营成本的减少； 7.增加对组织使命的承诺； 8.对变化更灵活的反应； 人员离职流动率及缺勤率的降低等。 三、团队给个人带来的好处 1.问题解决技能的提高； 2.个人交往能力的提高； 3.对业务过程理解的加深； 4.培养未来领导角色的新技能； 5.工作生活质量的提高； 7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。 14.2 团队的类型 一、过程改进团队 过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。 这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关的不同技能的人集合在一起。 二、工作团队 工作团队，有时也称作自发型团队，对某一特殊过程（如一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责、成员在一个共同的环境里协同工作。 员工对工作的负责度提高，他们的工作效率也会提高。 工作团队应当考虑有助于团队建设的一些基本要素，如上级管理者的支持；明确的沟通渠道；不断提高的改进目标；对管理者和工作团队参与者的培训；迷宫去团队结构和期望值；适宜的技能组合；经修改的报酬和绩效评估体系。 三、自我管理团队 自我管理团队:是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。 自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，要求更多的事前计划、支持结构以及培训系统。 四、其他团队 14.3 团队的形成与发展 一、团队形成的条件 团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推荐者等，还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解。 （一）指导委员会的作用：识别机会并决定优先次序。以促使团队从事那些真正最有价值的活动，并对组织绩效改进承担最终责任。确保管理者和团队成员在团队理念的方方面面得到培训。 （二）团队的结构、领导和成员 团队领导也有可能协调团队改进后建议的实施，并且对过程的结果负责。 （三）团队的推荐者 二、团队发展的阶段 （一）形成阶段 每个人小型谨慎地进入这个环境，对他们在这个心的经历的角色和绩效而感到忐忑不安。在形成阶段，团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可以接受行为的规则（往往称作“规范”） （二）震荡阶段 团队成员仍首先作为个体在思考，并往往可能基于自己的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益。由于督导成员对团队成功机会的态度动荡不定，协作依然没有成为规范。 此时，表现的行为可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标的努力、以及竞争性和戒备性行为。 （三）规范 个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。团队愿意为了团队而商讨分歧，因而有了更多的协作和对话。 （四）执行阶段 在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。并能够解决群体问题。团队在实现目标上取得更大进展。 14.4 团队发展的技巧 一、团队建设的技巧 在团队形成和发展过程中包括两个重要工作；任务型工作和维护型工作。 任务型工作包括内容有：使团队目标文件化并进行评估；将新的问题列入，下次会议的议程。使用因地制宜的决策技术（如协商、咨询）；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感。 组织中所以团队适用的一套规范。以下是规范举例说明： 1.“准时参加会议” 2.“至少五分之四的特点成员必须能够参加会议” 3.“禁止无关的话题” 4.“全员参与” 团队协作的一项重要技能是在会议期间或结束时提供建设性反馈的能力。反馈有两种类型：激励型反馈和指导型反馈。 激励型反馈必须是建设性的：即详细、真诚、清楚、适时地描述会议中实际发生的事情。 二、团队推进的技巧 团队推进的具有职责包括：培养公正公平的环境；确保问题的全面检测和讨论；提供目标框架；保持关注使命；协调组织中多种不同的观点；管理阻力；确保团队的每个成员均有机会参与讨论和决策；分散破坏性行为；通过言行跟踪思想观念等。 发起人的职责一般包括：通过活动的授权，帮助促进团队努力；确立团队的目标和范围；协调整体的策略；帮助挑选团队领导、推进者和成员；为所需的额外资源进行谈判等。 团队领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：职责和管理团队会议；与发起人共同制定和监控项目计划；保持努力的轨道；向发起人和指导委员会提供最新情况；处理群