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浅析酒店财务管理中的成本控制 【摘要】面对日益激烈的市场竞争，传统的成本管理观念已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。 一、成本控制的三个结合 酒店成本是指酒店在一定时期内的接待经营过程中，为客人提供劳务所发生的各项费用的总和，成本控制的方法虽然很多，但无论是什么样的控制手段，其基本思想都是为了提高成本效率，他不仅是是对成本费用的控制，更重要的是它是对未来利润的规划，要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即：事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。 二、当前酒店成本控制中存在的不足之处 (一) 财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理 当前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监（或财务经理）在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监（或财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。 (二) 缺乏完善、严谨的成本控制体系 成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看，目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。 (三) 没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算 成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。 比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。 (四) 设备陈旧老化，能源消耗大 有部分酒店，建店时间长，设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高，成为成本的大额支出项目。 三、酒店加强成本控制的有效对策 酒店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求，对形成整个过程的每项具体活动进行监督，使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。 酒店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略，而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则：(1)是否有利于提高市场占有率；(2)是否有利于提高顾客满意度；(3)是否有利于增加营业收入。 财务部门不仅仅是一个算账的部门，而是要参与经营管理的全过程，从计划、控制到监督、协调，既要懂财务，又要懂业务，财会人员应该是酒店投资者与经营者的好参谋、好助手。 (一) 培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化 员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。 (二) 制定严格的工作程序、制度和标准 在加强成本控制中，要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先，要理顺生产流程，厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次，建立生产标准，对生产质量和产品制作规格进行数量化，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。再次，在标准制定后，必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标；严格要求厨师按标准规范操作，用定厨定炉定时的办法来控制，统计出菜的速度数量和质量。最后，制定控制办法来确保整个控制过程的有效性，当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法