联合利华品牌总动员.docVIP

联合利华品牌总动员 　　品牌从二千整合到四百个　联合利华走上“增长之路” 　　本报记者杰雯　日前，联合利华公司宣布与FFI香水公司签订协议，将该公司旗下的香水品牌“伊丽莎白·雅顿”所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给总部设在美国佛罗里达的FFI香水公司。 　　香水名牌“伊丽莎白·雅顿”易主只是联合利华公司自今年2月以来逐步展开全球业务重组的一部分，未来的四年中该公司将把旗下的1600多个品牌合理整合调掉，并剥离一些不符合其总体发展战略要求的业务，以帮助企业尽快走向“增长之路”。 　　增长之路，让公司走的更快 　　伊丽莎白·雅顿易主后，旗下的Cerruti、Lagerfeld、Chloe、Nautica 和瓦伦蒂诺（Valentino）等品牌的香水还将保留在联合利华，并归“联合利华化妆品国际公司（UCI）” 所有。世界著名的香水品牌卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）是“联合利华化妆品国际公司” 的主要产品。 　　负责联合利华的UCI业务的董事Charles Strauss表示：“虽然伊丽莎白·雅顿的经营状况在过去的两年中已经有所改善，但我们仍然觉得离开我们的公司后它将获得最好的发展。这一举动与我们的整体发展战略相符合，将使我们的产品革新以及国际化发展进行得更顺利，从而建立一个更坚固的名牌香水事业。” 　　全球总销售额为450亿美元的联合利华公司已有70年的历史，联合利华公司是全球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，而该公司也以拥有2000多个品牌而著名，其中不乏许多国际品牌，但是对于联合利华来说面临最大的问题是如何保持公司的高速增长，目前联合利华每年的销售增长率为2％利润率为10％，这些数字相对于高速发展的新兴企业来说，似乎慢了一些，如何加速公司的发展并给股东和员工创造更大的价值，成为摆在财富500 强排名第43位的联合利华公司面前的首要问题。 　　如何迅速提高保持企业高速发展一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题，同样对于业务量庞大、人员众多、机构众多的联合利华提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达到16％。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。 　　集中优势，让现有的品牌“有力” 　　集中品牌战略是联合利华集中战略的一部分，其实早在80年代，联合利华就开始采取集中战略，集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。 　　在过去的二十年中，联合利华将重点放在成长其家庭及个人护理用品，食品和冰淇淋的业务上，它退出了一些非主营的业务领域，最近的一回是在1998年，公司以80亿美元，即 664亿人民币出售其特殊化学业务部分，公司还用一种特殊配额的方式把从销售中获得的利益对股东进行分配。 　　联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思说：“目前集中发展的四个行业有十三个类别，而十三个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司的75％的销售来自2000个品牌中的400 个，这400个品牌的年增长率约为4．6％，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处”同时他还讲道：“从发展优势类别发展到优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌”，显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展要做许多工作。 　　国际品牌，未必就是优势品牌 　　如何在众多的品牌中选择出400个品牌？ 　　“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上”阿·卡克思对于选择的标准解释的非常的简单，但是联合利华为选择这400个品牌却花了很长的时间。 　　“我们未必选择有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以上的标准的品牌都会成为主要发展的品牌”卡克思先生补充道。伊利莎白·雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，并对高档的护肤品做研发，并把技术推广到大众化产品，在最近的5年中，雅顿具有6％的业务增长，但是雅顿继续再发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。 　　阿·卡克思解释道：“虽然我们对一些著名的品牌有感情，但我们并不以这方面考察，如中国的中华牙膏，这是一个为中国消费者建立、对中国消费者有吸引力的有规模的建立在对消费者良好的理解基础上的品牌，所以，中华牙膏是联合利华从全球市场都应重点发展的品牌”。