《TOC供应链物流管理精益化20080526》.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * 成本是结果 如 果 你 不 能 测 量 ，就 无 法 管 理 ！ 成本、速度和效率一样，是一种结果，它们是看不见的，而是仅仅隐藏在过程的每一个细微环节之中，当这些环节发生后，成本（速度/效率）就出现了，－－但是人们通常忽略这些环节。所以，提高效率、降低成本的说法，应该立足于提高环节和过程的优化、贴合度。 －－－－丘尔 TOC探寻库存过程的五大核心步骤 TOC探寻库存过程的五大核心步骤 其适用条件为： 相关瓶颈要相对稳定并且可以预见和控制； 对瓶颈应该尽量扩充和充分利用，要保证达到100％的负荷能力； 假定生产需求和物料能力需求是相对稳定的； 企业管理科学合理并且能够调动团队意识，使得员工愿意而且能够服从计划的调度安排。 瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求尽量精确。 及时对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT方法来解决问题。 TOC探寻库存过程的五大核心步骤 OPT的计划与控制──DBR系统 “鼓（Drum）” “缓冲器（Buffer）” 绳子（Rope）系统。 OPT的计划与控制步骤 （1）识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键； （2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划； （3）“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况； （4）对企业物料进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即“绳子”）。 TOC探寻库存过程的五大核心步骤 TOC五大核心步骤 第一步，分析系统，寻找约束。 第二步，理清约束，寻找突破。 第三步，立足突破，提出措施。 第四步，深化动作，扩充瓶颈。 第五步，积极提升，团队前进。 库存及其控制----什么是库存？ 美国的一个原始部落的男士们需要穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一的晚上需要将上周的裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好的裤子带回来，现在，这些男士们每天都需要穿干净的裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每位男士至少需要准备多少条裤子？ 故事带来的几个规律 1+1+1=3 5+5+1=11 7+7+1=15 10+10+1=21 15+15+1=31 30+30+1=61 需要看到的四个规律： 间隔时间对库存的影响 库存的影子关系 在制品库存的误解 安全库存和库存结构的误解 库存及其控制 形成库存的原因： 供需不平衡 供需不衔接 为减少缺货损失而故意设置的安全库存。 库存结构1： 在途库存 在库库存 在制库存 在线库存 库存结构2： 最高库存 最低库存 安全库存 过剩库存 库存及其控制 库存的定义 库存是指企业所有资源的储备。 库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小的整套制度和控制手段。 库存的作用 保持生产运作的独立性 满足需求的变化 增强生产计划的柔性 克服原料交货时间的波动 利用经济定购量的好处 库存的误区 The Longer It Sets 它呆的越长 The Harder It Is To Move 就越难将它削减掉 GE 库存的存在永远是有理由的 库存的误区 库存及其控制 库存管理的任务：降低库存储备、减少库存积压，对加速流动资金周转，提高经济效益的作用。 用最少的投资和库存管理费用，通过控制和维持合理的库存储备量，以保证最大限度的满足物资使用部门的要求，减少因缺货所造成的损失。 谁对库存负责？ 企业的物流过程—库存是一条流动的河,而不是水库. 销售 预测 采购 计划 原料 采购 存货 管理 厂内 运输 成品 储存 出厂 运输 订单 处理 客户 服务 采购部门 物流部门 加工部门 物流部门 销售部门 物流部门 谁对库存负责 ? 库存瓶颈鱼骨图与TOC决断 特性要因图绘制和分析方法 图中六个方面是决定库存管理的首要因素 经营方面： 必须降低批购所需经费，也要降低生产所需经费，更需要降低保管所需经费和降低缺货损失。 生产方面： 需要控制生产时的库存量，缩短生产时间，保持生产期间的均衡库存，杜绝过剩库存，维持供给。 物流管理： 必须考虑到物流系统的七大环节及其影响因素，更要考虑物流管理与库存管理模式与策略的可行性和可得性。 特性要因图绘制和分析方法 采购方面： 应该把好物流均衡化的源头关，既要考虑批量的最佳，又要考虑批量给库存管理带来的压力。 销售方面： 深入研究销售途径，尽量减少流通的中间层次，降低供应链上的库存。 规划建设： 必须把企业经营系统、生产系统、物流系统、仓储系统的规划、建设与彼此之间的接口问题摆在一个战略位置上来考虑，以上因素才可能达到合理化、系统化最优。 库存管理指标 最低库存保有量 当库存全部用完时