XX集团改制与管理模式.docVIP

以增强企业控制力与竞争力为目标 创新企业重组模式与管理体制 宁夏煤业集团有限公司 　　首先，感谢中国煤炭运销协会给我们提供了互相学习与交流的平台，对此我感到非常。下面，我介绍一下宁夏煤业集团组建和运行情况。 ?? 组建宁夏煤业集团的主要做法 　　宁夏煤业集团有限公司是采取“取消原四个集团公司法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司”的重组办法，按照“财务集中、市场统一、完全管住、投资拢住、经营放开”的组建模式构建与市场经济相适应的、与国际化接轨的、符合管理科学要求的公司法人治理结构、管理体制与组织结构，有以下几方面的创新与探索： （一）、突破了国有企业实施战略性重组的思想桎梏 　　企业重组必须解决控制力这个关键。没有对内的控制力，就无法增强企业的核心竞争力；没有对市场的控制力，再好的核心竞争力也难以发挥，做大后的企业难以做强。国内特别是国有企业重组通行的做法是“挽萝卜秧子”。如果把外国的企业比做一个大“萝卜”的话，中国的企业集团是将一个个小萝卜秧子挽起来的“大萝卜”，原来的体系大打破，还是原来的“小萝卜”，有自己的循环系统和成长规律，各行其是，预期的核心竞争力被表面化。 　　宁夏煤业集团的组建，最初的想法有两种：一种是过渡性的，即“挽萝卜秧子”式，四个法人地位不取消，经过 2-3 年的过渡期后取消，再组建完整意义上的集团公司；第二种是取消四个法人地位，一步到位，直接管到矿厂，重新构建完整意义上的集团公司，即“把小萝卜白捣碎合成大萝卜”。绝大多数人认为第一种比较平稳，没有大的动荡，但其最大的缺陷是类似翻牌公司，对内控制力虚拟化，仍有多个投资主体与竞争主体，形不成强有力的核心竞争力。第二种方案能够形成对内对外的有效控制，但持反对意见的比较多。这就涉及到两个关键问题，一是如何看待集团公司的母子公司体制。“挽萝卜秧子”的集团公司确实是母子公司，但这个母公司是“后母”，中国传统文化中对“后母子”关系的描述非常多，可以想象得到这样的集团公司今后运行的艰难。宁夏组建了多很多的集团公司，失败的多成菌的少，我们是成功的，原因就是我们“把小萝卜捣碎合成大萝卜”，其重组过程是“造母生子”的过程，即经过两三年归类理顺后，再搭建子公司，这个时候母子是“亲母子”关系。所以重组企业也不能违背中国文化的传统规律。二是要重视企业重组变革的过程。母子公司体制是我们企业最终实现有目标，实现的过程不一样，结果则完全不同。原有体制不打破好组建难运行，打破了难组建好运行，就看能不能突破。这个突破就是过程。虽然将原有的子公司打碎后问题一下会暴露出来，但可以在短时间内逐一加以解决，在此基础上建立的子公司对母公司有很强的亲和力；原有的子公司不拆掉，随着问题的逐步暴露，母子公司之间的矛盾越来越深，集团公司必将名存实亡。因此，我们组建集团公司初期一下子出现了很多的问题，经过近一年的运行，将问题在萌芽状态，使公司步入良性发展轨道，就是这个道理。所以，先把一步到位的战略重组方略，虽然暂时涉及方方面面利益比较多，会产生“阵痛”和风险，但企业与广大员工的利益高于一切，长痛不如短痛。没有这样的短痛，也就没有集团组建以后迅速形成的若干优势了。煤炭资源是宁夏的最突出、最具相对优势的资源，只有整合到一起，增强投融资功能，才能真正增强企业的实力，才能实现自治区经济社会发展的目标和战略。为此，我们选择了第二种方案。 （二）、突破了国有企业实施战略性重组传统的组建模式。 　　打破条块分割的局面，重新组合，实行“专业化分工、集约化管理”，搭建全新的管理机构。 　　一是财务集中。实行统一理财，收支两条线，建立网络化运行、预算化支出的财务管理体系。从资金、资产到所有账号、财务人员实行派驻制，从资金流动、资产运行到资本动作、金融借贷以及预算外资金决策都有严格的管理流程，保证集团“血液”循环系统流畅、健康。 　　二是市场统一。实行“统一定货、统一售价、统一计量、统一结算、统一管理”的“五统一”，一个拳头打市场，既能提高煤炭市场的集约度，改善企业驾驭市场的能力，又可充分发挥无烟煤、焦煤、 1/3 焦煤及优质不粘结动力煤等资源优势，建立无烟煤、焦精煤与动力煤联动销售机制。 　　三是安全管住。设置三个矿区生产指挥部，形成安全生产管理的体制优势，强化安全生产管理职能。继续实行过去安全生产中行之有效的管理制度，加大政策支持力度，健全安全生产管理责任体系，建立安全管理风险机制，尽快把安全生产纳入正常化管理轨道。 　　四是投资拢住。就是投资集中，在一个层面上进行资本动作，方向一致，不能是放射状的投资。充分发挥投资发展委员会的功能，构建起项目部统管准备、投资部统管项目投资、建设部统管项目建设的分工负责、相互制约的项目发展运行机制。构建起以经营管理为主体、战略管理为核心、投资发展为