oriental公司国际业务管理体制与组织结构调整.docVIP

Oriental公司国际业务管理体制与组织结构调整 案例使用说明：案例用于第九章 讨论目的：了解企业组织调整和组织架构的构成及作用 国际部和一体化相关单位在调研中反应出来的问题 体制方面反映出来的问题 国际市场开发统一平台问题。市场开发中没有统一平台，对国际项目经理部充分放权使得客户关系、资源、信息没有被公司总部掌握；一体化事业部由于没有信息来源，做不了市场开发，仅在市场开发过程中提供技术支持。 总部职能问题。一体化市场的压力经由国际部传达到各个地区经理部，然后分散到各个项目经理部；各个国际区域缺少总部的宏观调配，由国际部代行总部职能；总部职能部门各项管理措施需由各个事业部传递到前方业务操作单元；前方各种信息的反馈需经过各个事业部，再回馈到总部各个职能部门。 综合性国际人才培养问题。国际部市场人员掌握市场资源，但对一体化单位技术缺乏了解；一体化事业部国际市场开发人员成长较慢，不能成为一体化国际市场开发的主体；公司内部缺少同时懂得国际部业务和一体化业务的市场人员。 机制方面反映出来的问题 市场运作机制问题。国际部几乎掌握着全部的国际市场运作资源，取得市场信息，然后再传递给各个一体化事业部；各个一体化事业部对市场信息缺少了解，不能够提升自身事业部市场运作方面的能力；并且当一些一体化事业部取得了一些市场信息之后也不容易得到国际部相关的配合。市场信息经由国际部传达到各个事业部，待形成决策后再由各个事业部返回给国际部，客观上造成了市场信息的延迟。 沟通机制问题。国际业务市场信息、财务信息、人力资源信息等在国际部与一体化事业部之间沟通不及时，容易产生冲突；在信息传递和国际业务管理方面，研究院与国际部之间固定的沟通平台还未建立；缺少沟通平台来解决市场开发和项目运作中的矛盾，在市场开发中，国际部只有建议权，一体化事业部有决策权；综合物化探事业部欲派遣本部门人员到国际部在海外的项目经理部，协助进行物化探市场的开发，但在实际实施中进展不好。 激励机制问题。国际部和一体化单位在考核指标上的不一致造成了报价问题上的矛盾；物化探项目较小，与陆上数据采集业务相差悬殊，相比而言，现有一体化的考核体系对国际部发挥的激励作用不明显；一体化管理中的利益主体过多，指标考核体系存在问题。 财务运行机制问题。不同事业部的财务核算体系有差异，造成一体化国际业务核算成本不一致，从而影响投标决策；一体化事业部认为，在国际市场开发和项目运作中，财务不够透明，从而使事业部无法得到详细的财务数据，成本不可控；国际部对一体化单位进行利润补偿，但是低报价策略并不能长久保持市场竞争力。 东方公司国际业务管理体制与运营机制调整建议 国际业务管理体制变革 （1）国际业务管理体制的改革——将BGP国际市场划分成为大型区域，成立区域管理部门 BGP国际业务管理体制的改革主要表现为组织结构方面的改变，成立由BGP总部直接管理的国际区域管理部门，而区域将根据BGP的国际具体情况进行划分。其中，由国际事业部、海上事业部、研究院、综合物化探事业部纵向管理在各个区域的本事业部前方业务单元，而由BGP总部直接派驻国际区域管理部门，国际区域管理部门负责协调本区域内各个事业部前方业务单元的工作。 （2）国际区域划分的原则，国际区域管理部门采用的形式及其定位 国际区域划分原则：地理区域、文化、国家制度、法律形式等 国际区域管理部门采用的形式：国际区域管理部门依照当地的法律政策，同时，根据BGP公司规避风险的原则，采用子公司、分公司、办事处、代表处等各种形式。 国际区域管理部门的定位：具有公司总部职能的前方战略单元，其负责管理各个事业部的前方业务单元。 （3）国际区域管理部门以及各个事业部业务单元职责 国际区域管理部门职责：负责本区域的政治、经济、法律、文化等各个方面的信息搜集工作；负责对本区域各个业务市场信息的搜集工作；负责对本区域各个业务竞争对手信息的搜集工作；负责公司总部的相关管理信息的传达工作；负责本区域总部需求信息的搜集工作。负责国际部与一体化相关单位各项业务在本区域的协调工作；有权力要求各个事业部在本区域的各项活动必须以BGP的名义进行。负责总部对各个事业部在本区域的市场开发管理工作；负责总部对各个事业部在本区域的财务管理工作；负责总部对各个事业部在本区域的审计工作；负责总部对于各个事业部在本区域的HSE管理等等。 国际区域内各项业务单元职责：作为本事业部在一个国际区域的前方业务单元，必须接受本事业部关于市场开发、财务、人力资源等各个方面的管理，同时负责本事业部业务在本区域内的展开；是本事业部的成本中心；在市场、财务、审计、HSE等各个方面接受本区域国际管理部门的统一管理和协调。 （4）国际区域管理部门人员构成及其职责 国际区域管理部门人员构成：国际区域管理部门总经理、国际区域首席市场执行官、国际区域