薪酬理念及体系构建培训资料.ppt

这是一个样表，调薪比例视公司业绩增长情况，年年不同 总有人开心，和不开心。让谁开心？ * * 党群系统的价值论：可为空间在哪里？有。资源整合到价值链上，聚焦在共同目标下。让优势资源发挥作用。 * * 职位调整后应如何定薪？这里提供了基本原则：任何一个职位上，初入者由于缺乏实际经验，工薪在25百分位以下 如果具备了较丰富的经验，能够独立、熟练地完成自己的职责，工薪就在25——50百分位之间 如果持续保持较高的业绩水平，工薪可以逐渐晋升到50——75百分位之间 75百分位以上是比较罕见的区间：通常只对应那种资深任职者，他们是职位的标杆，业绩最佳且能力最强，同时他们还没有机会晋升到更上一级的职位（例如本人缺乏晋升所需的关键能力、意愿问题或组织长期不能提供空缺职位） 容易讲错 * 如何理解为能力付酬 “能力和意愿矩阵”与定薪 态度 、 意愿 能力 人材 人在(裁) 人财 人才 低 高 高 依据能力大小确定职位工薪 某标准职位 0% 75% 100% 50% 25% 初入者 熟练者 职位标杆 优秀者 2000 3000 47 48 某职位工薪上限 某职位工薪下限 3P与工薪 2400 某员工实际职位工薪 能力确定 绩效确定 职位确定 浮动部分 奖金 1900 3100 招聘 员工关系 OD 薪酬 支持战略与运营的薪酬体系，与职位、业绩、能力三者密不可分 业绩管理是人力资源管理乃至整个公司运营的“纲” 有效的业绩管理体系必须有清晰的策略规划作前提 薪酬回报系统的有效性，是人力资源体系综合能力的体现 主要内容 一、薪酬理念共识：为什么付酬？ 二、职位评估介绍 评估的定义与目的 评估工具与评估标准 1、市场权威的评估工具介绍 2、河南能源化工集团操作类岗位价值评估因素介绍 3、河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素介绍 职位评估的定义 确定岗位在组织中的价值大小的过程 不仅仅是评价，更是一个组织审核的过程 对于没有过类似经验的组织，对于组织有很大影响，须认真控制和管理 职位管理：整合性的人力资源管理体系的基础 职位描述 目标设定 绩效考核 职位评估 薪酬 企业目标达成 战略 流程 组织结构 职位评估目的 为完善业绩导向的人力资源体系奠定基础： 以市场公认的尺度权衡职位的相对价值，强调业绩导向； 为职位比较提供客观公正的依据，提高个人对薪酬公平的感受； 为建立职业发展“双通道”奠定基础。 对国有企业机制转换时人员发展的现实意义 接受价值导向的理念，创造发挥作用的空间 有为——有位 从推诿扯皮到跑马圈地 职位评估目的——有序的职位等级地图 级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部 16 15 区域销售经理 14 人事经理 财务经理 市场部经理 13 商务部经理 12 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 11 高级人事代表 高级会计 10 销售代表 9 行政代表 人事代表 会计 商务代表 8 销售助理 结果应用的意义 明确分出职位的级别 作为一个公平的薪酬结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 市场比较的手段 职位和任职者比较——人岗匹配的参照 等级 评估标准 规模 影响层次 贡献程度 沟通层次 最难沟通情境 6.问题解决的原创性 7.问题创新的复杂性 8.知识/经验的深度和广度 9.领导范围 10.环境的危险性 十大因素： 目前覆盖范围最广、权威的评估工具 河南能源化工集团操作类岗位评估因素 因素一：劳动强度 因素二：环境危害 因素三：能力 因素四：难度 因素五：人际关系 因素六：责任 企业规模和价值链（营业收入、人员数、） 岗位影响/贡献（影响范围、利润贡献） 管理难度（对外沟通、创新的复杂性、业务和职能跨度及独立性） 环境、风险（人身风险、偏远地区、责任风险） 河南能源化工集团成员企业及其下属三级 （独立经营）单位企业价值评估因素  河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素  （四个因素7个评估维度，3个加分维度） 企业规模和价值链 岗位影响/贡献（影响范围、利润贡献） 管理难度：（对外沟通、创新的复杂性、业务和职能跨度及独立性） 环境、风险 谢谢大家 力行合德（北京）企业管理顾问有限公司 * * * * 职位说明书定义了你的职责、考核标准和能力要求 绩效考核表对你的职责履行效果做出持续的跟踪、评估 综合考评表对你的能力做出阶段性的评估和反馈，最终决定你的职位、工薪如何调整 5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个