卓越绩效自评师培训 08.03.pptVIP

一、卓越绩效评价方法 二、自我评价及自评报告的编写 三、案例练习  卓越绩效评价准则的条款类型和层次 两种类型 过程 结果 三个层次 7-22-43（类目-评分项-着重方面） 基本要求-总体要求-详细要求 条款要求的三层次 卓越绩效评价及其分类 卓越绩效评价及其分类 卓越绩效评价－从组织概述开始 “学习”与“整合” “学习”与“整合” 评分指南（成熟矩阵）－过程 条款要求的三层次 第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% ) 没有管理系统－－灭火式 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。 第二阶段：早期的系统方法 ( 30 % - 45 % ) 管理系统的初型，未达成一致 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调。 确立了战略和定量的目标。 第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% ) 有效、系统、一致 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。 部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。 过程应对了关键战略和目标。 第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上) 有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。 评分指南（成熟矩阵）－结果 所用的是什么方法？ 方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？ 系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？ 方法有效吗？ 方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？ 应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？ 方法的展开程度如何？ 始终如一地应用的吗？ 方法应用在所用适用的地方吗？ 领导－高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴 战略－各个时期，包括将来的 顾客与市场－所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的 资源－各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所 过程管理－所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持过程 测量、分析与改进－各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法 表明了评价和改进，使方法不断完善了吗？ 是创新、变革的方法吗？有否证据？ 方法的改进和创新分享了吗？ 评分原则 应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面 给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如50%-65%）总体上“最适合”组织在本评分项达到的水平 总体上“最适合”并不要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果要素）上有所差距 组织达到的水平是依据对4个过程要素，或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果 在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定 自我评价的定义与准则 什么时候进行自我评价是不适当的？ 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候: 根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。 正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。 “黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和信息。 自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。 以和为贵，不愿面对和解决矛盾。 第一步：领导决策 第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的： 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识； 正式启动卓越绩效模式项目； 为随后的自我评价打下良好的基础。 第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括： 质量和设计、生产等运作部门人员； 人力资源、企管部门及办公室人员； 财务、市场部门人员。 第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。 第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。 第六步：策划和制定自我评价计划 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）