房地产研究与讨论报告讲解材料.ppt

龙湖地产研究报告 ;一、龙湖总貌;增长阶梯; 从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将超过180亿元。;从区域性公司向全国性公司的跨越; 早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。” 吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。 ;2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。 ;入口，眼前一亮;为数不多的硬质铺装;;全程不同节点关注客户???受;儿童戏水场景;停车场标识的与园林浑然一体; 管理的基本逻辑： 选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。 研究龙湖，也从这几个方面入手。 ;二、龙湖战略;;区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国;业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）;进一步扩展业态;区域聚焦，城市占比优于区域规模;商业物业成为关注点;三、龙湖核心能力规划;几个品牌企业的特点;从战略到核心竞争力;最佳体验;最佳体验举措实例;效率提升;效率提升举措实例;商业增值;商业增值举措实例;四、两个核心能力示例 产品定位能力 客户服务能力 ;;帕尔迪七步法;第一步：温馨牵手;第二步：喜结连理;第三步:亲密接触;第四步:恭迎乔迁;第五步:嘘寒问暖;第六步:承担责任;+1 一路同行;+2 四年之约;龙湖地产的物业;五、龙湖运营管理体系;运营架构;龙湖运营体系;A.投资决策及收益跟踪 B.项目阶段成果 C.运营决策;投资决策;收益跟踪;投资分析模型;投资评价指标;A.投资决策;阶段成果管理意义;阶段成果管理体系;阶段成果管理流程;阶段成果管理制度;阶段成果管理模块;①;OA界面--提交、查询;A.投资决策;PMO及其相关概念定义;PMO架构;地区公司会议决策体系;4;4;二个重要运营决策会;二个重要运营管理会;如何运营决策？;如何运营决策？;A.投资决策;计划管理常见问题;计划体系;计划编制流程;计划反馈及调整流程;集团关键节点;计划管理系统构架;计划管理系统功能;60;A.投资决策;成本管理;分阶段进行成本管理;20%;一个主线、三个阶段 设计阶段;、;设计阶段成本管理;设计阶段成本管理;设计阶段成本管理;工程实施阶段成本管理;工程实施阶段成本管理;工程实施阶段成本管理;成本管理系统;动态成本跟踪及管理;动态成本跟踪及管理;A.投资决策;资金计划管理;预算管理;预算及资金计划管理;A.投资决策;龙湖PMO体系—知识管理体系;龙湖PMO体系—知识管理体系;六、龙湖人才理念与管理;;;;1234造人才;重绩效管理而非考核; 再回顾一下管理的基本逻辑： 选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。 ;最后再谈三点： 一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模