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一个信息化从业者对信息化的理解和建议 作者: SAP 公司 尹世明 张雪峰 水一样的信息化 信息化就象水一样，可以滋润你的企业，使它充满生机，它不像一片树叶那样看得见摸得着， 但你能感到它的存在。 1.引言 在笔者多年信息化的实践过程中，始终能够听到关于信息化的不同声音。有强烈支持信息化 的，政府利用信息化带动工业化的呼声将这样一种声音提到了前所未有的高度，今年中国的ERP 热可以说是支持派最终盼到的一个春天。而另一方面，信息化仍然受到很大的质疑，这种质疑有 来自国外的，如Mackinsey 说的信息化的投资就从未得到过预期的回报，有来自国内的，如不上 ERP 是等死，上ERP 是找死的论断。但国内质疑的出发点同国外孑然不同，尽管今年的中国从 电子政务到电子订单，从一个小到几个人的企业到大到象中国石化这样的巨无霸都被信息化的声 音所淹没，但这种质疑却从未停息过。国内质疑的焦点在于信息化到底能给企业带来什么，能否 适应中国的国情，有的甚至是害怕企业受不了折腾而适得其反，就象一个重病号经不住连续的进 补而一命呜呼一样。但信息化到底是什么呢？信息化难道就是ERP 吗？如果真是如此，那Gartner 最新的ERPII 又是什么呢？信息化难道就意味着流程重组吗？如果真是如此，那信息化中的流程 重组同一般咨询公司的 BPR 又有什么不同呢？信息化难道就象这三个字一样能够从日常业务管 理中游离出来单独存在吗？但是我们看到事实上当我们在高谈信息化的时候，也许并不知道信息 化到底意味着什么，这样一个飘忽于空中的海市蜃楼只能在某些时候找到落脚点，而后带来一阵 短暂的狂潮。这有点可笑，因为我们叫嚷多年的东西并没有一个非常明确的定义，这使我们不断 徘徊在概念之间，做与不做之间以及神化和妖魔之间。这本不应该是信息化的原貌。要搞清楚这 些问题，我们必须从信息化的载体-企业(政府的信息化本人缺乏经验，也不敢妄加评论，但感觉 上原理是一样的) 出发。 2.企业的变革和三大问题 谈信息化就必须先谈企业的变革，因为无论如何争论我们都无法否认信息化是从属于企业经 营管理目标的，为了讲清楚这个问题，我们先忽略国内的一些实际情况，因为国内真正的企业管 理历史还太短，变化在这二十几年中还太不均匀，很难得出一个一般性的规律。企业的经营组织 方式最能体现一个企业变革的结果，国外将经营组织方式的演变分为以下三个阶段：传统的企业 经营组织模式、现行的企业经营组织模式和预期的企业经营组织模式。 1 图1 图 1 表示了传统模式的特点。在这种模式中，同一个企业不同业务(业务 1、2 、3)的管理基 本上不搭界，每个业务各成一体，有自己的库房、生产、销售甚至研发。我们暂且称呼这种业务 不管大小但五脏俱全的企业类型为“麻雀型”(这是如今很多中国企业的的组织模式) 。。这种类型 的企业无法实现采购批量的集中，也无法实现集中式的库存管理，因为业务在企业内部存在不可 逾越的鸿沟。这种组织模式同时也不可避免地造成同外部沟通是暂时的和基于竞争的，如图中的 连接线都为虚线，表示企业和业务伙伴间并无法建立一种固定的双赢的关系，更多的是一次性交 易。 图2 图2 表示了现行模式的特点。这种模式的特点在于企业已经意识到了整合资源的重要性。简 单来说就好比合并同类项，对营销、财务、采购和库存管理等逐渐实现集中管理，以求达到资源 的最大利用，如，用采购批量的增大争取更大的采购折扣，用应收帐款(AR)的集中管理来规避和 控制客户信用风险，而诸如生产等差异性很大的部门仍然实行一种分散式的运作管理。具体的有 集中的预算监控，集中的销售定价，集中的供应商寻源等等。这种组织方式良好的运作通常会伴 随着良好伙伴关系的衍生。如因为采购批量的增加，供应商和企业为了双赢(如协同计划提升反 应速度，Consignment 降低库存冗余等等)将逐渐建立起合作伙伴关系。目前国内的一些上市集团 表面上是这样一种组织方式。之所以说表面是因为这种组织、方式的实现需要极高的信息透明度 和反应速度，然而现实中信息传递的缓慢和不规范直接影响决策的速度，从而影响到业务的速度， 任何一个底层机构都可以用保证业务运作为由拒绝集中管理，因为业务的正常运作是第一位的。 为了实现从第一种组织模式向第二种组织模式的过渡，必须解决信息透