最经典实用有价值的管理培训课件之151：像咨询顾问一样思考精髓版.pptVIP

管理咨询的分析工具和模型 集中差别化战略：采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品或服务的附加值。 企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争 垄断经营战略：途径6、7、8 采用的高价撇脂策略，完全不考虑产品的成本和产品/服务的附加值。 采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场分额，并很快削弱采用这一策略的企业 * 管理咨询的分析工具和模型 波士顿分析矩阵 主要来协助企业进行业务组合或者投资组合。 在矩阵的坐标轴上的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场分额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置 金牛：在低增长的市场上具有相对高的市场分额的业务，将产生健康的现金流，可以向其他方面提供资金，发展业务 瘦狗：在低增长的市场上具有相对低的市场分额的业务，将经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱 明星：在高增长的市场上具有相对高的市场分额通常将需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态 问题：在迅速增长的市场上具有相对较低的市场分额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。 * 管理咨询的分析工具和模型 通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗” 这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场分额的公司将是成本最低的生产者。 这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。 * 市场增长 市场分额 明星 金牛 瘦狗 问题 低 高 低w 高 管理咨询的分析工具和模型 GE行业吸引力矩阵 这个模型是被通用公司和麦肯锡公司使用的三三矩阵 这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。 * 5 4 1 6 1 2 1 2 3 市场吸引力 竞争地位 高 中 低 强 中 弱 建立 保持 ?退出 管理咨询的分析工具和模型 GE行业吸引力矩阵 对市场吸引力一般考虑的因素主要有 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率 对业务单位的实力或竞争地位考虑的因素主要有 目前优势：市场分额、市场分额变化趋势、赢利能力、现金流、差别化、相对价格地位 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等 * 管理咨询的分析工具和模型 三四规则 三四规则是由波士顿咨询集团提出的。这个模型分析了一个成熟市场中企业的竞争地位。 在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。 领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面； 参与者一般是指市场占有率界于5%—10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者； 生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。 * 管理咨询的分析工具和模型 三四原则 * 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 企业实力 参与者 三个主要竞争对手 A B C 生存者 管理咨询的分析工具和模型 三四原则： 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场分额又不会超过最小者的四倍 这个模型是由从经验曲线的关系中推断出来的两个条件决定的： 在任何两个竞争者之间，2比1的市场分额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场分额，都显得不切实际而且得不偿失。 市场分额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场分额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场分额不会小于最大者的1/4 * 管理咨询的分析工具和模型 价值链模型 价值链模型最早是由波特提出的。 企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。 价值链模型将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。 * 管理咨询的分析工具和模型 价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持活动 * 采 购 企