第七讲 人力资源培训与开发.pptVIP

案例研究法 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高融合在一起，是一种非常有特色的培训方法。分为案例分析法和事件处理法。 （1）案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论在提高学员的分析及解决问题的能力。 （2）事件处理法：自编案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。 记录案例发生背景依据的原则——5W2H。Who 、When、 Where、 What、 Which、 How、 How much。 头脑风暴法 特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力、提供解决问题的更多更佳的方案。 优点：是培训过程中为企业解决了实际问题，提高了培训效益学员参与性较强。 缺点：是对培训顾问要求高，不是所有主题都适合讨论。 模拟训练法 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 敏感性训练法 简称ST(Sensitivity Training)法,这种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。管理人员必须通过别人去完成任务，要想工作上取得最大的成功，必须意识到自己的、以及上级、下级、同事的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。 这种训练所强调是不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练。 适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等。 1.2培训需求分析的内容 培训需求的层次分析： 组织层次; 工作岗位层次; 员工个人层次； 培训需求对象分析：新员工、在职员工 培训需求阶段分析：现在/未来 1.2.1组织分析:确定培训重点 组织的人力资源需求分析。 组织的效率分析。 组织文化的分析。 组织未来的变化对知识和技能新的要求 组织员工现有的知识和技能 培训需求 1.2.2工作分析:制定培训内容 分析员工怎样具体完成他们各自所承担的职责即工作的。 了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？ 被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么样的后果和损失？ 工作的标准和要求 员工实际的工作表现 培训需求 1.2.3人员分析:决定受训对象 工作评价与绩效考核 知识、技能与态度诊断 职业生涯发展规划 为工作调动做准备 工作要求变化 为晋升做准备 预期的工作技能要求 员工技能不充足 员工技能充足 培训解决方案 非培训解决方案 1.3培训需求信息收集方法 面谈法； 重点团队分析法； 工作任务分析法； 调查问卷法。 1.3.1面谈法 培训者和培训对象面对面进行交流，了解培训对象在哪方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。 优点：有利于培训双发相互了解，建立信任关系。是培训对象更深刻的认识到工作存在的问题和不足，激发学习热情。 缺点：对培训者面谈技巧要求高。 面谈法主要有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。 1.3.2重点团队分析法 培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 重点小组人员的要求（1）能代表所培训对象的培训需求（2）熟悉需求调查中讨论的问题，对岗位各方面要求和其他员工的工作情况比较了解。 1.3.3工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。 1.3.4调查问卷分析法 培训部门将一系列问题编制成问卷，发放给培训对象填写后再收回分析。 进行调查问卷的设计时，应注意以下问题： 问题 清楚明了 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见 2.培训目标的设置 技能培养 知识的传授 态度的转变 3.培训计划的拟定 培训计划就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、课程设置、教师安排、教学方法、辅助器材于设施等。 4.培训活