公司中层经理人员基础相关管理培训-赢在执行.ppt

;提 纲;公司管理的概念、判断、推理;企业经济（利润、竞争力） ;;管理推理： 局部管理判断还是远远不够的，只有在各种管理判断基础上结合社会大系统后，形成管理推理，才能支撑完整的企业管理策略;当前公司管理系统状况的评估;动态视角： 企业经济商业模式的探索进入尾声，策略明晰而稳定（公司商业路径，因实业路线、资本路线、商业路线的不同而不同），产业竞争力初步形成 企业治理和企业文化开始束缚公司企业经济的潜力 矛盾集中在如何解决“前期发展后积累下的组织惰性”;执行力;赢在执行;为什么执行难;许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！; 经过对二百多家“正常活着”的中国民营企业进行了调查，结果发现： 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10％的人正在等待着什么 = 不想做。 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 ;执行是什么？;有人作过统计：在近几十年的世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！;西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是企业优秀员工必备的素质;中国公司的执行是由三大原因造成的 ;文化原因导致的执行问题： 不治，结果是良好的愿望，沉重的打击;制度原因导致的执行问题： 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去 ;人的原因导致的执行问题： 不懂执行也是一种战略;执行力;执行型人才的特点;“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。” ——GE公司首席执行官Jack Welch;那些人是执行型 人才？;;如何增加组织中执行型人??;面试：判定谁是执行型的人;用人：如何培养执行型的人;用人：如何培养执行型的人;哪些人不是执行型人才？需要被淘汰的;真正的执行就应该如这第三面镜子——让基层人员从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特点。;基层员工的误区;“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” ————DELL总裁戴尔;执行力要求考验下的中层管理者;中层管理人员的考验;其管理判断基础是： 管理下级的原则－“责任才能使人进步”;每个人的本性中始终在重复着的一个主题： 回避风险;为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？;你希望下属采取那一种行动;执行的第一要点：猴子在下属肩上;评论： 在我们公司中层管理人员的管理状况中，基本上是完成了第一个要点的一半;执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子;第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的;第四要点：让下属把猴子当自己的养;为什么不能“一竿子到底”？;;第六要点：养猴子的员工也需要快乐;第七要点：检查与指导能让养猴子的员工进化;执行型管理者最重要的品质： 让猴子觉得自己很重要;执行型管理者最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死;第八要点：要淘汰那些不能养猴子的员工;中国企业的执行关键点： 检查与奖励;狼性领导原则 ;大家共勉 把信送给加西亚－－员工执行的基本原则;信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要;这个“神”是怎样来的呢？在黑暗中点一根香，然后眼睛一直盯着看，动都不能动，几年下来，就有“神”了。;执行的十六字原则;执行基因;成功执行的关键：三要;结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复;案例;CBA（Current Best Approach)目前最好的方法 SOP(Standard Operation Procedure)标准操作规程 Policy公司政策;——我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。 ————宝洁CEO雷富礼;To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:2003-9-2 4R产品代理开发的建议 该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立《锡恩业务流程4R管理模式》销售代理。 Summary: Background 。。。。。。。 Key Procedure: 。。。。。。。 Reasons: 1.Closeness to target customers; 2.High profit margin(l