做经销商的操盘手.doc

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做经销商的操盘手

做经销商的操盘手--建材营销人的成长之路 作者: 盛斌子 笔者离开家电圈后,进入建材行业做过一段时间的区域经理,我自己最头痛的事情之一是,不知道如何打发时间,因为我发现只要与经销商混熟,搞好厂商关系,做好总部与渠道间的政策传达与衔接后,就无所事事。于是每天为自己做哪些工作而绞尽脑汁。大概有一个多月吧,我才把自己这种状态调整过来。后来反思,发现做业务只要完成任务,剩下的时间要偷懒也好,要四处风花雪月也好,要抄单也好,要自甘沉沦堕落也好,企业都是不知道的。月度营销From EMKT.例会时,我把自己这种困惑与几个玩得好的哥们私下沟通,众人都会心一笑。因为,我有意无意间触动了这个群体的“潜规则”。   如果说建材行业的业务人员有一半以上的时间无所事事,在做工作以外的事情,相信这个行业的营销人员大概不会有异议。(当然不能说每个人与每个企业都是这种现象),为什么建材行业的业务人员会导致无所事事的现象呢?抛开人的主观原因不谈,因为人的本性都是自私与懒惰的,况且主观原因在任何行业都是存在的,何独建材行业此现象颇多呢?我想,主要有以下两个原因:   1、行业竞争的原因:不可否认,尽管建材行业竞争越来越激烈,但相对于家电与日化行业,建材行业的竞争还是相对初级的。多数企业还是以产品为导向。对营销工作的重视程度不高。这就直接导致企业管理程度还不可能象家电或日化行业那样,对渠道的管理,对市场的管理采取精耕细作的方式。家电圈整体营销水平所以高,与市场竞争的激烈程度有关,也与行业特性有关。家电业是一个行业集中度很高的产业,也是一个直接针对消费者的行业,因为这两点,企业会努力扩大市场份额,扩大其在消费者心中的品牌力量,所以营销能力的高低就在行业中扮演举足轻重的作用。而建材行业很多的品类无法进行大规模生产,即生产规模的大小并不能导致成本的急剧下降,无法形成成本领先的竞争优势。所以,建材厂家在4P组合中,对市场工作的重视程度就远不如家电行业。值得欣喜的是,一些有眼光的建材企业开始把人才需求的眼光放在建材圈以外,因此我们看到,一些在家电圈日化圈的人才也逐渐往建材行业跑。   2、经销商操控市场而非厂家操控市场:尽管行业的竞争越来越激烈,市场化程度越来越高,但有一个现象是与其他行业不同,即操作市场时,建材业是经销商在探控市场,而厂家只是支持与服务的功能。这样厂家在营销方面的话语权往往不如经销商。厂家用于市场营销的费用、资源与人力不如经销商。当营销与市场的主导权更倾向于经销商的时候,厂家的业务水平自然无法象家电行业那样随着市场的升级,营销规模与水平也获得快速的提升。在话语权与区域市场的主导权更多的在经销商手里的时候,一些厂家的业务人员如果找不准自己的定位,就成了可有可无的“多余人物”。   那么,在建材行业与市场的这种特性下,一个有志于不段追求上进的营销人员如何扮演好自己的角色呢?我给出的结论是,充当大户(经销商)的操盘手,做小户(经销商)的营销参谋角色(顾问式销售)。做大户的操盘手与小户的参谋,说白了就是做经销商不拿工资的经理人。让经销商的业务及团队围着你转。对于管理大户的业务人员,如果不能深入经销商的内部管理,不能做到在对市场与销售的理解更高一个层级,就会在经销商面前失去话语权,就很容易边缘化。就在经销商眼里成为可有可无的角色。 那么做经销商的操盘手应该做哪些事情呢?主要是资金管理、库存管理、销售区域及价格管理、零售管理几个方面:   1.资金管理   ·每月与经销商共同订定次月销售、回款目标。   ·定期(每周)对代理商销售回款目标进行跟进。   ·协助代理向公司下达订单。   2.库存管理   ·协助代理商订定安全库存。   ·督促代理商执行、维持安全库存。   ·定期(周、月)掌握代理商库存,协助防范不良库存及缺、断货品的情况出现   3.销售区域与价格管理   ·监督和管理代理商的产品进销存情况及货物分销流向   ·协助/监督代理商按公司的价格政策、价格规定销售欧普光源产品   ·协助其日常业务及较大工程项目的跟进管理   ·协助公司对代理商的低价倾销、跨区销售进行处理   4.零售网点管理   ·协助代理对其所服务的网点进行有效覆盖及分销   ·定期走访代理商下游网点进行理货、终端布置等工作   ·协助/指导代理商对其销售队伍的业务管理、日常培训   ·市场推广与策划活动原组织与实施     那么,如何能做好上述事情,承担起一个合格的,虚拟的经销商操盘手的角色呢?这就要求营销人员具备以下五种能力:   1、管理能力:要谈管理是一个很深的学问,现在也没有最权威最令人信服的解释。不过,管理的一些特特征到是争议不大,比如“引导团队沿正确的方向往前走”、“管理就是胡萝卜加大棒”、“管理无他,无非定人、定时、定量、

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