相关管理学原理及实务学习情境九.ppt

第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。上一周，我到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的习惯，当地人告诉我：这些品牌被年轻人所忽略。而随着时间的推延，他们的老用户也必将流失。 　　 第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。 核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。 正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。 有机制才有稳定 　　所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。 ?　　第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。 在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。 而分配制度简单的说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己买单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。 这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。 　　“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。 我们现在的现金周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金，为我们带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。 “人单合一”的竞争魅力 　　企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢？互联网时代用户是个性化需求，因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新。 　　“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。 （一） 学习型组织的内涵 五、 学习型组织 （二） 学习型组织的特点 （1） 在关于谁对创新负责方面，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。 （2） 传统组织的主要担心是发生错误；而学习型组织的主要担心是不学习、不适应。 （3） 在管理者的职责方面，传统组织认为，管理者是控制他人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动他人、进行授权。 （4） 传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势；而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。 （5） 在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。 （6） 在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。 企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 企业流程再造