关于打造高绩效管理的几点体会.ppt

关于绩效管理的几点体会 几个观点 绩效管理是目前世界上公认的一种先进的管理模式。 绩效管理不等同于绩效考核。 绩效管理的方法和形式不必求全求新，在适应的前提下，应该追求简单化； 绩效管理必须突出针对性，不能寄希望于用一套标准方法和指标体系完成对全单位不同部门、不同人员的绩效管理。 绩效管理工作必须全员参与。 绩效管理　≠ 绩效考核 绩效考核—以偏概全 一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。 其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因--企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。  *企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握 *老农种玉米 认识绩效管理 绩效管理的目的 战略目的 管理目的 开发目的 绩效管理系统管理措施 指导 评价 区分 激励 沟通 绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 一个有效的绩效管理系统首先要根据单位的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实单位战略的手段 绩效管理六步法 设立绩效目标 记录绩效表现 辅导及反馈 绩效评估 反馈面谈 制定行动计划 　　 管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。 绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 绩效管理与绩效考核区别 绩效管理 绩效考核 　 一个完整的管理辅导过程 管理过程中的局部环节和手段 　侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估 　伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 　事先的沟通与承诺 事后的评价  绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。 绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。 典型案例 W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。因为若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。经过人力资源部门全体成员的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。 专家分析 引入绩效管理仓促行之，准备不足。 缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金? 得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干争取多拿奖金。 人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效考核? 他们实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效考核评估。 中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事? *从理论上分析是由于运用了错误的理念； *从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动； *从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。 *在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。 绩效管理的基