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迪斯尼乐园 迪斯尼乐园的投资结构一般包括两部分：迪斯尼开发公司（普通合伙制结构）和迪斯尼经营公司（有限合伙制结构）。两家公司由迪斯尼公司与其他投资主体共同出资组建。 迪斯尼公司在合资的进程中，投资比例往往较小，但股权比例却很大。 迪斯尼成立开发公司的目的是为了有效地利用项目的税收优势。 迪斯尼乐园在项目初期巨额投资所带来的高额利息成本，以及由于资产折旧、投资优惠等所形成的税务亏损无法在短期内由项目内部有效消化，难以吸引外部投资者。 为充分利用税务亏损，降低项目综合资金成本，在迪斯尼乐园投资结构中，使用了类似杠杆租赁融资结构的税务租赁模式。 迪斯尼开发公司投入较少的资金，吸收外部投资者共同筹建迪斯尼乐园。资本结构中的大部分由外部投资者提供不可追索的借款，只需牵头人开发公司以资产第一抵押权、租赁合同和收取租金的受让权作为对该项借款的担保。 由杠杆租赁结构中的资产出租人融资购买项目资产，然后租赁给承租人。通过这一财务杠杆的作用，迪斯尼开发公司可以充分利用政府提供的税收好处，与其他投资者共同享受税收优惠。 迪斯尼经营公司：解决迪斯尼公司对项目的绝对控制权问题。 迪斯尼经营公司股本资金大部分由政府投资公司提供，小部分由迪斯尼公司出资。 迪斯尼公司是经营公司中的唯一普通合伙人。尽管迪斯尼在经营公司只占少数股权，但可完全控制项目的管理权。 迪斯尼开发公司拥有迪斯尼乐园的资产，并以一个10年期杠杆租赁协议，将其资产租赁给经营公司。在10年财务租赁协议终止时，经营公司以其账面价值收购项目，开发公司则被解散。 项目前5年，由于利息成本和资产折旧等原因，项目将产生高额税务亏损，这些亏损将由各个投资者分担。同时，出租迪斯尼乐园的租赁收入在项目前期就给投资者带来了投资回报。投资者既享受了税收优惠的利益，也避免投资回报时间过长的问题，会在很大程度上吸引投资者投入。 三.可口可乐 可口可乐：市值从1980年的40亿美元增长到2008年的1047亿美元，2008年固定资产83亿美元(占总资产20.6%)，1美元固定资产产生近4美元的收入。 第1阶段扩张模式：特许 20世纪早期，由于资金、装瓶技术、质量管理经验的缺乏，可口可乐没有涉足装瓶业务，而是通过向一些地方性企业授予装瓶盒销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。 到1920年代，获得可口可乐特许经营的装瓶商有1200家。每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，并授予装瓶商地区独家经营权。 第2阶段：收购特许瓶装商，建立一个统一的可口可乐系统 1980年代可口可乐公司在美国有500多家独立装瓶商，其他国家有950多家装瓶商。 装瓶工厂需要大量资金，利润相对较低。一些装瓶商因资金不足或对可口可乐装瓶业务信心不足，不再投入资金更新设备、扩大生产和销售。可口可乐难以控制产品在世界各地的包装、运输及销售。新的合同并不能保证装瓶商支持可口可乐的整个增长战略。 可口可乐开始收购装瓶商、回购特许权，并对被收购的瓶装商投资和现代化改造、增强管理和市场营销能力，建立集中统一的可口可乐系统。 收购提高了公司的资产密集度（=资产/销售额）。大量的收购无疑需要通过债务融资或者消耗大量的流动资金，同时资产负债表的左边固定资产增加，存货提高，利息偿还压力增大，自由现金流减少，从而企业价值下降。 如何解决此问题？ 四.陕西石羊集团 陕西省肉鸡需求150万吨。但陕西省养殖产业链断头多，养殖户缺乏有规模的科学养殖技术，面临疫病威胁、销售不确定及市场价格下跌风险和资金约束，生产效率、科学养殖能力和承受风险能力低，缺乏大企业的支持和引导，农户对规模化养殖顾虑大。 石羊集团以油脂和饲料起家，缺乏种猪/扩繁能力，以及肉鸡屠宰经验和销售渠道，资本实力也有限。 1. 与国内最大的肉鸡产业链整合型企业六和集团、新希望、大象股权合作。 2007年8月，石羊联合新希望、六和集团共同投资6000万元，成立食品公司。其中石羊集团占40%股权，新希望和六和各占30%股权。 2007年9月，石羊集团联合六和集团与山西肉鸡、蛋鸡龙头企业大象禽业达成合资合作协议，解决种鸡来源。 2008年5月，年屠宰肉鸡1500万只的工厂正式动工，2009年2月投产，成为西北 地区最大的肉鸡屠宰企业。 六和为石羊带来了从管理到技术、再到销售渠道的全面支持：六和派出经验丰富的高管担任石羊畜牧公司总经理，肉鸡产品进入六和的西北销售渠道。 2. 创建服务机制：科学养殖技术服务+饲料供应+保价收购，降低养殖户的养殖过程中的技术和市场销售风险，确保养殖户获利。 3. 如何为养殖户提供金融支持，缓解养殖户的资金约束？