绩效管理(三级)-学员用书[突破高绩效管理].pptVIP

课程大纲 绩效考评的方法与运用 绩效管理系统的开发 绩效管理系统的运行 绩效管理程序的设计 绩效考评的类型 类型 内涵 特点 适用于 品质 主导型 采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人 使用较多定型的形容词，难掌握，且考评操作性及信度和效度较差 工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评 行为 主导型 采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”重点考量员工的工作方式和工作行为 重过程，而非工作结果。标准易确定，操作性强 管理性、事务性工作的考评 效果 主导型 采用结果性效标，以考评员工或组织工作的效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品” 重工作业绩，不关心行为和过程。标准易确定，操作性强，具有滞后性、短期性和表现性的特点 生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位 绩效考评方法 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法 行为导向型主观考评方法 方法 内涵 优点 不足 排列法 依员工工作表现、结果，按优劣顺序依次排列 简单易行、耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差 主观因素多，有局限性 选择 排列法 在员工中挑最好的和最差的，排列为第一名和最后一名，以此类推 较为有效，可直接完成排序 难以看出员工在某一考评要素上的差别 成对 比较法 根据考评要素分别排序，求出所有考评要素的平均排序数值，得到最终排序结果 能够发现每个员工在某一方面的优劣 如员工过多，则费时费力，且影响考评质量 强制 分布法 按照一定的百分比，将员工强制分配到某一类别中 可避免过严过宽的情况发生，克服了平均主义 难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 成对比较法：工作质量要素考评表 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B - 0 + + - + 4 C - - 0 - - + 2 D - - + 0 - + 3 E - + + + 0 + 5 F - - - - - 0 1 汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。 强制分布法 行为导向型客观考评方法 方法 内涵 优点 不足 关键 事件法 导致成功或失败的有效或无效工作行为称为“关键事件” 提供了客观事实依据，时间跨度贯穿考评期的始终；为其他方法提供考核依据 费时费力，不宜用作横向比较；能作定性分析，不能作定量分析 行为锚定 等级评价法 将关键事件和等级评价有效地结合，通过行为等级评价表，将绩效按等级量化 考量精确、标准明确、维度清晰、反馈良好，具良好的连贯性和较高的信度 设计和实施的费用高，费时费力 行为 观察法 根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分 克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点 费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会忽略行为过程的结果 加权选择 量表法 用形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据 打分容易、核算简单、便于反馈 适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表 行为锚定等级评价法（BARS）实例 当组织发生危机时，可以依靠该员工 在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报 该员工以极高的热情对待工作，自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤 员工有意地放慢工作，或者消极怠工 1 5 2 4 3 6 7 员工在工作中的行为表现考评表 行为观察量表实例 评定管理者的行为：用5—1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括后内 5表示95%—100%都能观察到这一行为； 4表示85%—94%都能观察到这一行为； 3表示75%—84%都能观察到这一行为； 2表示65%—74%都能观察到这一行为； 1表示0—64%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。 克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ） （2）解释为什么变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什么会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （