第9章 流程管理信息化 业务流程管理课件.pptVIP

3.业务流程管理发展纲要 企业业务流程管理发展与整合的目标与路线 4.专业的流程监管部门与监管工具 企业业务流程管理必须要有组织保障。流程监管部门除了服务和引导外，还应当有一定授权下的约束力，流程监管的结果应当有一定的监督效力。除此之外，还应当赋予流程监管部门一定的监管工具、管理信道、信息采集渠道。仅凭服务去交换的流程监管部门对于企业的流程管理战略目标将毫无能力。 * 5.先进的理念与管理技术 完善的业务流程管理体系需要有先进的理念与管理技术，并且能不断自我更新，向组织传播，始终如一地引导组织走向标杆级的流程管理水准。 6.执行文化 树立对流程尊重的观念，反对随意、走捷径、变通式行为，反对随意创造模板，坚持PDCA持续优化。 * 12.2何为流程管理体系建设 （1）流程本身的运作体系 即流程有哪些、流程是如何运转的、流程实际的运营工作。 （2）流程管理组织架构 即流程运转实施组织、监督组织、改进组织，明确流程领导小组、流程负责人及其相应的岗位职责说明。 （3）流程运转监督、考核系统 针对流程的运营，制定相应的流程考核、责任人的考核与激励机制。每个企业的情况不同，可以有选择性、匹配性地进行相应的建设。 * 12.3流程管理现状调研 流程调研 流程调研工作方法 流程调研工作的主要程序 流程管理水平的调研 * THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS THANKS * 第9章 流程管理信息化 9.1 流程与IT 流程与IT是什么关系？ 管理变革与IT技术的结合 IT系统实施之前，为什么往往需要开展流程的优化或者重组？ IT系统提供的是一种“流程”的可能，而没有规定一定要走怎样的流程 * 信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首先是业务部门和管理部门的事情。因此，业务需要和管理需要才是根本，IT是实现这些需要的支撑。 流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT作用发挥的准确的作用点。 * 9.2 流程管理与ERP实施最佳实践 9.2.1 ERP实施的困境 在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件？ 这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么？ * ERP项目实施，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。 与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。 * 1.如何处理两难选择 在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，以满足客户的特殊业务。但不久，人们就发现，如果定制、开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。 * 一个典型的例子 一家企业要求顾问在正常的销售流程之外做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。 * 随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并不理想。 一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求，以至于可以直接采用ERP的流程，没有保留原来手工管理中管的挺好的东西，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。 * 2.成功的ERP需要全程的流程变革 咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR，再实施ERP软件。 通过BPR提升客户的基础管理，且在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。 但BPR除了涉及IT支撑，更多地涉及企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。 这样一来，使