海南人力资源管理师培训--绩效考核体系[突破高绩效管理].ppt

排序定级 之 助总（含）以上 原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C B- B B+ A- A 10% 20% 40% 20% 10% A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 D级含义：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 考核等级对应Q值 D C B- B B+ A- A 1.1 1.03 1 0.97 0.9 1.2 0.8 处经理和员工的B级Q值为1。 助总以上干部B+的Q值为1 越到两端，Q值差距越大。 处级经理和员工 助总以上干部 0.9 0.8 0.97 1 1.03 1.1 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（G*P*Q） 调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C） 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 联想考核体系评述 个人绩效考核以目标管理为指导思想 部门绩效考核紧密联系经营目标 紧密联系个人绩效与组织绩效 坚定执行、全面兑现 宣传推广力度强 QA 联想集团公司绩效管理体系 主要内容 绩效考核是什么？ 绩效考核为什么？ 绩效考核怎么做？ 部门绩效考核 个人绩效考核 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 公司整体绩效的提升 绩效考核为什么 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 给与员工 与其贡献 相应的激 励 保障组织 有效运行 主要内容 绩效考核是什么？ 绩效考核为什么？ 绩效考核怎么做？ 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。。 指导思想 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 二、部门绩效考核架构 指标分类 按业务特点指标分为三大类 经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） 满意度指标：内外客户满意程度 各增值链指标分解 软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽带网络事业部 服务器网络事业部、外设事业部 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本电脑事业部 事业部系统 事业部 新兴业务 发展中业务 成熟业务 竞争力 产品 研发 质量 各增值链指标分解 各增值链指标分解 2000财年考核指导原则： 1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。 2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 具体考核指标及权重如下： 事业部系统 各增值链指标分解 成熟业务指标列表： DTB、NTB： 一次开箱合格率**% 3个月返修率**% 代理质量满意度**% QDI： DOA率**% 用户质量满意度**% 发展中业务指标列表： 各增值链指标分解 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000财年考核指导原则：重视均衡发展 1.建议市场系统经营指标的比例为： 销量 :销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下，销量:销售额=4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： 各增值链指标分解 市场链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂） 2000财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争力