第八章 绩效考核[突破高绩效管理].ppt

目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。其实施的关键是事先制定各部门合理的任务指标体系，考核因素分值体系，奖罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。 目标管理的全过程可分为组织目标制定、目标实施、目标完成情况的检查和考核三个关键环节。 目标管理实施的要点： 1、目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。 2、强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。 3、促使下放过程管理的权力。 4、注重工作成果。 反复循环 可能影响 可能影响 组织目标 计划工作前提 关键成果领域 相应组织结构 上级领导人的目标 上级领导人为下级人员初步推荐的目标 下级人员的目标的初步说明 可以利用的 必要资源 下级人员的目标 下级人员正进行的业绩 由下级人员取得的最终业绩 最后检查和业绩的考核 由上级领导人定期检查进度 正确的衡量标准与上级领导人的帮助 新的输入 目 标 管 理 过 程 图 生产率衡量与评价系统法 生产率衡量与评价系统法(PROMES)的主要目标是激励雇员向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体雇员提供反馈信息的手段。 生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤。第一，组织中的人共同确定组织希望生产出哪些产出以及执行或达成何种系列活动或目标。组织的生产率通常取决于其能够在何种程度上生产出这些产出来。比如说，对于一个修理店来说，“修理质量”可能就是其产出之一。第二，大家一起来界定能够代表产出的指标有哪些。这些指标是用来衡量组织实现产出的程度的。比如，修理的质量可能可以用下列两个指标来表示：(1)返修率(在经过修理之后仍然无法立即被使用，从而不得不重新送回来继续进行修理的百分比)；(2)通过质量控制检查的百分比。第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量以及同这一总量相联系的各种总体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，来向雇员和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。最后，总体的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。 七、考核评价中客观因素和主观因素问题 有时工作绩效会受到主客观环境条件的影响。客观因素的影响相对较易判定。如在同一岗位，从事同样工作的人，如果客观环境条件差异较大，就不能简单用同一指标来考核。 考核中主观因素问题比客观因素问题要复杂一些，它更难被观察到，其影响程度也更难作出评价。 影响考核结果的主观因素 来自被考核者主观因素: 被考核者自身工作努力的程度。是“不能也”还是“不为也”有时很难观察到 被考核者对考核的态度会影响到对考核结果的评价 来自考核者主观因素： 主观感觉第一印象 晕轮效应误差(以偏概全、以点代面)； 近因误差 偏见误差 感情效应误差 组织目标应与个人目标协调一致 考核指标设计应考虑双方的利益；如果他们发现组织规定要达到得目标，对他们并不有利，就会抵制或回避，甚至会发生对抗。 必须考虑考核方案实施的成本 考核方案的实施是需要一定资源的。核心成本是管理时间，考核者与被考核者都需要投入时间。此外，行政开支也非常大。往往越复杂越精确的考核需花费的成本越高。一个漏洞百出或推行时机不当的考核方案，会给组织造成很大损失而不是收益。 应有对话和沟通 绩效考核过程几乎完全是管理者的事，员工缺少参与，缺乏沟通与反馈。 将绩效考核与薪酬相联系 考核与薪酬完全脱节固不可取，但与工资联系过于紧密也会带来许多问题。 目前国企在员工绩效管理中存在的主要问题 对员工绩效考核管理定位认识上的模糊与偏差 绩效考核内容及评价标准的确定缺乏科学性 绩效考核过程几乎完全是管理者的事，员工缺少参与，缺乏沟通与反馈 评价标准模糊以及评价结果分布不合理 绩效考核与薪酬体系脱节 制度、环境与绩效考核有效性关系 考核的方法（技术）是可以移植的，但制度和环境很难移植。制度安排（体制）对绩效考核有效性的影响是值得关注的。现在一些国企在考核上遇到的问题与其说是技术问题不如说是体制问题。 另一个值得关注的方面是意识形态的影响