江苏《大市场、大运营、大支撑：聚类市场增值业务营销实践》.ppt

2010年，增值业务发展进入转型的阵痛期 聚焦问题：正视增值业务营销面临的根本挑战 通过新增客户为主带动业务发展：客户发展和业务发展不均衡 导致增值业务“两高一低”（高投入、高离网、低活跃）的原因：偏离了客户需求 寻找解决问题的抓手：回归根本，贴近客户需求，切实转变增值业务的增长模式，促进客户和业务均衡发展 回归增值业务的根本，反思：客户在哪里？客户要什么？（如何推销非刚性需求） 围绕聚类市场的客户需求，充分发挥业务的“客户自传播、业务自传播、渠道自传播”的效应，高效低成本的推广增值业务，促进业务发展模式的转变 市场是跑出来的， 截至 10月份，全省314个校区已开通WLAN业务167个，覆盖开通率达53%，在不断扩大覆盖范围的同时，公司积极推进WLAN深度覆盖，在宿舍区的基础上，加大教学区、图书馆等其他校园热点区域的覆盖。 大市场 大运营 大支撑 聚类市场增值业务营销实践 中国移动通信集团 江苏有限公司 2010年11月 1 案例综述 效果分析 案例介绍 背景介绍 提 纲 增值业务营销需要变革 2010年之前，利用市场优势地位捆绑营销增值业务，快速做大了增值业务的规模。江苏现在面临转型压力，如果客户对业务不满意，就一切都是浮云： 内因：客户发展效率低 过度的捆绑营销，“成本”变成“收入”的通道；双机客户增多，新增净增比下降；大多数创新探索，只起到了改善的作用；“新增客户牵引力调查”，增值业务并没有发挥期望的作用 外因：新业务满意度低 粗放捆绑，偏离客户需求；“重客户、轻业务”、“就业务推业务”的发展模式，导致业务健康度和活跃度低 反思：一些业务把客户规模做大了，但客户很少持续使用业务，我们是成功还是失败？如何改变现状？ 目前，增值业务对于公司的发展，就像房地产市场高房价对于中国经济的发展一样 质量提升大会战、0000：我们认为是促进增值业务健康发展的宏观调控 （顺势而为）增值业务的营销要回归客户，使客户和业务实现均衡发展，传统市场和新市场相互促进 渠道单一 优势分散 运营模式 不能满足业务发展 ＋ ＋ 业务种类过多。有几百种业务，而千万级的业务只有几个。导致成本分散，重要优势业务规模效应没有充分发挥 没有规模，就没有效益，优势业务也发挥不了业务粘性 部分业务“只赚眼球、不赚钱”，拔苗助长，客户体验亟需提升 一些非客户刚性需求的业务，通过指标层层分解下派给营销单元，主要依靠前台单一渠道捆绑、成本置换才能完成。也给营业厅服务质量增加了很大的压力 在增值业务互联网特性越来越明显的背景下，传统渠道覆盖能力和销售能力已经非常有限，而互联网渠道/电子渠道等新型渠道分流不够（体验100，最好的地市才分流10%） 目前关系到公司长远发展的战略型业务，如：游戏、音乐、阅读等，都需要通过精细化、专业化的运营来提升健康度和满意度 而省公司层面，目前现状：基本还停留在传统短流程业务一次性销售阶段。运营模式难以支撑业务发展的需要 竞争对手已充分认识到客户和业务均衡发展的重要性：电信“天翼”“互联网手机”的概念；联通与IPHONE的合作，客户和业务结合紧密 电信和联通并不想一味扮演跟随者角色：都不仅仅把目标停留在语音客户的增长，而是希望通过移动互联网优势增值业务，抢占未来制高点，实现跨越式发展。 在此基础上，通过转变增值业务营销模式，有效改变长期高捆绑发展模式导致的实际操作中“重客户，轻业务”做法。 2个抓手： 面向客户：提升客户对业务的感知，“所见即所得”的体验营销 面向市场：围绕聚类市场客户需求，整合优势业务等资源，开展增值业务营销，平衡规模发展和精确营销，促进客户和业务的均衡发展（江苏公司进行了一些尝试） 通过贴近客户需求的新一轮发展，来稀释上一轮发展过程中“一些功能型业务高捆绑比例”的风险。 新业务发展健康转型的时间窗口：满足客户需求的移动互联网和各种流量型的业务的健康发展，替代前期简单功能型业务捆绑带来的收入（至少需要2-3年左右的时间） 案例综述 效果分析 案例介绍 背景介绍 提 纲 建立聚类市场增值业务营销模式 聚类市场营销模式：整合有价值聚类客户市场的需求，以优势增值业务为主要特色，提供差异化解决方案，在塑造聚类客户市场整体竞争优势的同时，创造高效的增值业务营销机会，扭转“重客户、轻业务”的现状，实现客户和业务的均衡发展 大市场 规划细分聚类市场 提供聚类市场业务解决方案 模块化，进行复制 选择最有价值聚类市场 快速汇聚内外资源建优势 聚类市场增值业务营销流程 聚类市场增值业务营销模式特点 大运营 大支撑 不仅仅是细分市场定位，而是基于整体市场战略，选择最具价值的聚类市场； 不是单个市场营销，而是通过模块化，快速复制递进式发展 不是某个业务的营销模式，而是针对聚类市场的整体需求，以增值业务为主要特色