IT企业总部2005年绩效考核管理制度.doc

2005年度绩效考核方案（总部） 一、考核目的： 客观公正地对全体员工的工作成绩以及能力的发挥程度进行客观评价； 通过绩效考核奖优罚劣，起到激励员工的作用； 为上、下级提供双向的沟通机会，全公司统一思想、明确目标，建立一支团结向上的团队。 二、考核原则： 副总经理级（含）以下所有员工均参加年底考核； 考核以岗位职责、所承担的工作、个人能力及综合素质为基础进行； 坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核结果告知本人的原则。 三、考核内容： （一）、员工级： 工作绩效考核：在总成绩中占60%比重，根据关键绩效指标的完成情况进行评价； 工作行为考核：在总成绩中占40%比重，根据360度考评关系图所确定的关系来评价。 （二）、中层管理者： 1、中层管理者包括：总监助理、部门经理、部门副经理。 2、考核包括： 1） 工作绩效考核：在总成绩中占60%比重，根据关键绩效指标的完成情况进行评价； 2） 工作行为考核：在总成绩中占40%比重，根据360度考评关系图所确定的关系来评价。 （三）、高层管理者： 1、高层管理者包括：副总经理、总经理助理、总监 2、考核包括： 1）工作绩效考核：在总成绩中占60%比重，根据关键绩效指标的完成情况进行评价； 2）工作行为考核：在总成绩中占40%比重，考评关系图所确定的关系来评价。 四、考核说明： 工作绩效部分的考核由直接上级进行，按关键工作项目（具体参照考评表格）设计各自的权重，分别对各项目的关键绩效指标进行评价； 工作行为考核见考评关系图； 评分标准 成绩满分为5分，评分标准如下： 非常满意：5分；比较满意：4分；可接受：3分；不满意：2分（含）以下 附：评分标准的解释 非常满意 提供的服务始终超越接受服务部门和客户的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地的为接受服务的部门和客户着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务的部门和客户的工作带来极大的方便。 比较满意 提供的服务经常超越接受服务部门和客户的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门和客户的要求，态度比较热情，给接受服务的部门和客户的工作带来方便。 可接受 提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门和客户的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门和客户的正常工作。 不满意 提供的服务只能基本维持或达不到接受服务部门和客户的常规标准要求，通常具有下列表现：出现小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门和客户的正常工作。 4、除直接上级和本人的评价外，同级、直接下级的评价均实行无记名方式。 五、考核分数构成： 工作绩效分数构成（60％） 类别 评价 员工级 中层管理者 上级评价 100% 100% 工作行为分数构成（40％） 　类别 评价 员工级 中层管理者 上级评价 40% 30% 同级互评 50% 20% 自我评价 10% 10% 下级评价 \ 20% 人力评分 \ 20% 注：人力评分是由人力资源部从人力资源角度对中层管理者进行考核，主要包括如下几个方面：员工流动率、下属培养、对员工考核的控制（如绩效面谈、分数的合理性等） 六、考核程序： 所有员工的考评均由直接上级进行，不需同级或下级评价；除上级对下级的考评需署名外，其余评价均为无记名方式，只填写被考评人姓名即可。《工作总结》《工作总结》《工作总结》将《工作总结》直接上级除上级对下级的考评需署名外，其余评价均为无记名方式，只填写被考评人姓名即可。有员工的考评均由直接上级进行，不需同级或下级评价；填写评表考评表中“”、“完成情况（完成时间、效果、数量等）”，以形式发送给直接上级；直接上级结束后，填写中权重”及“评分”，将填好的以形式发送；《考评表》至 附1：考评工作流程图 七、保密制度： 1、考核结果只对考核者、被考核者及人事相关负责人公开； 2、考核结果及考核文件由人力资源部负责存档； 3、任何人不得将考核结果告诉无关人员。 八、相关培训： 由人力资源部组织对公司中、高层管理者进行考核的培训动员及操作讲解。 九、考核由公司考评领导小组全程监督，为了确保考核的公正性，加强监控力度，考评工作领导小组设立考核投诉渠道。如各级被考核者对考核结果有异议，且无法按照相关程序在内部解决的，可直接向　考核邮箱提出申诉意见。人力资源部负责召集相关部门人员就争议进行调研，并及时给予解决。 十、本次考核由人力资源部负责解释。 www.ChinaHRD.Net 散发人性道