全球500强人力资源管理案例集.doc

Becton Dickinson（A）：企业战略 1988年，Ray Cilmaartin被选为Becton Dickinson（BD）公司的总裁，而且有望在他的导师Jack Howe退休后接任首席执行官一职。1976年，Howe聘请Gilmartin担任企业规划副总裁，之后又相继担任医疗板块的事业部总裁以及诊断板块的总裁。在为BD服务的12年中，Gilmartin主要负责改造公司开发与管理自身战略焦点的方式。Gilmartin关心的是企业是否能够进一步扩大国际市场，同时保持产品开发的技术创新速度，这一点在诊断板块尤为重要。 Becton Dickinson公司为医院、私人诊所、检验室和药房提供各类医疗产品与诊断系统。自1983年起，BD对经营范围进行了调整，将大部分重点放在医疗保健行业上；在此期间，部分非医疗保健企业被出售。凭借这些出售行为的收益，BD大大增加了在两个医疗保健事业部（医疗与诊断产品）中的资本投入，收购了一家静脉留置针的主要制造商，还回购了300万已经发行的普通股。在1983年至1986年之间，公司的赢利能力大幅度增长，但自那以后，增长势头有所减缓。1983年至1987年，经营毛利从7.3%上升到13.7%，几乎翻了一番。Gilmartin将公司的目标描述为辨认并领导新产品的开发： 我们的战略是以专有技术、产品或工艺为基础，依靠我们现有的商业与分销优势， 用独一无二或与众不同的产品来解决尚未满足的市场需求。 1986年，管理层意识到，由于BD已经开始实现成本削减目标，因此只能通过营业收入的增长来保持公司的长期收益增长。管理层开始将重点放在国际市场中的增长机会以及公司的全球扩张。全新的企业焦点需要管理人员的不同技能。Glimartin意识到公司必须制定新的机构理念与经营方式。他安排与公司新上任的人力资源副总裁Jim Wessel召开会议，对部分关注点进行讨论。 1988年的全球医疗保健用品业 医疗保健用品业包括生产医用药品、非处方药（OTC）、医疗用品和诊断系统的制造商和分销商。美国的医疗保健系统本身由两部分构成：支付方（保险公司、管理医疗机构与政府机关）与供应方（内科医师、医院、疗养院与专业机构）。在工业化的世界中，医疗保健费用不断增长，令医疗保健系统（支付方和供应方）陷入混乱。人口、政治与经济趋势的共同作用使医疗和手术用品行业的增长速度保持在每年9%-12%之间。尽管控制费用的努力对效率产生了更大的压力，但是扩大医疗系统普及度、提高服务质量的技术创新和行动也产生了开发新产品的需求和机会。企业是否有能力有效创新地对这种形势进行响应，成为了医疗与诊断器材供应商之间重要的竞争基础。 行业趋势 自20世纪70年代中期起，许多企业都对自身的医疗保健政策进行了彻底革新，从而对迅速上升的医疗保健成本加以回应。美国医疗保险系统仍然充满了自我矛盾的压力，既希望为所有美国人提供优质的医疗保健服务，又希望控制医疗保健产品与服务的成本。1987年，美国在医疗保健领域中花费了将近4970亿美元（相当于11.1%的国民生产总值），而在1965年首次推行医疗保险和医疗补助计划时，这个数字仅为5.9%。在此期间，国民医疗保健总开支以每年12.3%的复利率增长，而国民生产总值每年的单利率增长仅为8.8%。医疗保健费用的上涨来自于美国人对普及高质量医疗保健服务的传统期望、美国人口老龄化以及越来越先进的医疗技术成本。大型企业雇主、政府和保险公司支付这个国家的医疗保健账单，将大多数病人与真正的医疗产品与服务成本隔绝开来。内科医生与其他医疗保健专业人士所采取的“医疗费一次一付”方式额外促进了诊断试验和治疗程序的增长，而不是对此加以抑制。 私营保险公司和政府要求医疗保健服务和产品的供应方对医疗成本进行解释。为了试图控制许多医疗计划中增长最快的药品费用，医疗保险公司开始为尽可能选择低价或普通药品的供应方提供财政奖励计划。保险公司还努力影响病人对医生和医院的选择。之前，医生和病人通常独立做出医疗决定，但是保险公司的介入为美国人应用国家医疗保险系统的方式带来了重大转变。 销售与营销 由于保险公司越来越多地控制着个人的医疗选择，医疗保健业的供应商们开始面对客户的经济需求，并且采用相应的销售战略。采购者们现在更倾向于在采购决策中运用经济选择标准。成本效益分析、对供应商分销系统的考虑以及供应商的合并凌驾于传统的关系建立和对产品特点与优势的关注。集体采购迅速流行，客户也开始要求企业供应协议等新的服务内容。由于医院更加强调库存管理和与主要供应商的采购项目，企业是否能够将产品搭配销售，或是否能在规定的时间以预先指定的方式送货，成为了供应商选择中的重要因素。因此，供应商试图改善自身的价格地位，以便提高对医院的吸引力。以前被认为是逻辑性或战术性的分销与全国承