关于建立管理控制系统的有关思考.docVIP

关于建立管理控制系统（程序、流程、制度体系）的有关思考 目前我公司建立和完善运营管理体系工作正在进行中，运营体系建设是一项系统性、长期性工作。前一阶段已经完成公司的管理架构和职责、职务说明书的梳理工作，管理控制体系的建设和完善工作正在进行之中。为了使该项工作更有效果和效率，有必要对运营体系的逻辑框架和管理控制体系建设的有关事项向大家做以说明。 一、运营体系的系统思维框架 运营体系是一个公司实现战略和愿景的实施的逻辑框架，在下列逻辑图中，我们已经完成了管理模式和组织架构的梳理工作，下一阶段是图中的管理控制系统建设工作。（下列图表有助于大家理解企业运行机理和企业运行全貌） 二、管理控制系统思维框架 所谓的管理控制系统就是企业的程序（流程）、制度体系。就是从客户需求出发大需求满足的系统。通常包括： 1、流程或者程序类；2、产品标准及技术规程类；3、操作规程或者作业指导书类4、制度类 主要是上述四个方面。 如何阐述企业的程序（流程）和制度体系，传统的方式按照部门来描述的，自从九十年代计算机的应用和市场需求的需求的多样性，流程管理思想（BPM）随之产生。 关于对流程或者程序管理思想的理解，下面一段来互联网的讨论可能对我们有所启发： 【为什么要推流程管理？???? ??? ?聊一个老生常谈的话题：为什么要关注流程？为什么要管理流程？ ????????? 回答上面问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？ 可能咨询界的同事更有发言权。我感觉通常会有两种情况：????????? ??????? 1 无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有? 效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。 ???????? 2 企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求：如成本太高，反应速度太慢，应变能力差等； ????????流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注的活动间的衔接，关注部门间的协同。流程管理的目标就是要就是实现整体顺畅，受控与绩效最优。 ???????? 先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，企业不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。 ??????? 再次思考一下：为什么企业不能够提出系统的解决方案？管理缺乏系统性？ ??????? ?要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。 ??????? 长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。 ??????? 如果市场不是今天的善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合，相互协作的整体。然而组织架构设计的前题不断在变，时间一长可能物是人非了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门，岗位，个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队，其它部门，甚至是公司的目标了。 ??????? 所以戴明曾说，取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地对针强调控制成本的财务部门说，“财务是营销最大的敌人”，财务部门则针锋相对的反击：“如果不是财务事前，事中控制到位，任由销售部门乱用，公司目标利润无法实现”。 ??????? 这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间联系给割裂了，这个部门间联系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门”。 ???????? 用流程视角去看系统，可以从不同层面去剖析系统：1 站在行业角度，从行业价值链的角度去看更大的系统，我们可以看到企业的商业模式，看清企业利益相关者之间是如何交易的，如何做价值交换？行业对企业要求的价值是什么？企业在行业中的价值取向/策略是什么？2 从公司价值链角度看系统，我们可以清晰看到公司是如何为顾客创造价值的，公司得以克敌制胜的价值链环节在哪里？ 3 从业务流程去看子系统，我们可以理解某一个业务是如果完整的被执行，这个过程价值又是如何创造与传递的？同时还能够对