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流程管理（BPM）研讨 动态周期时间= 用以往的完成速度来预算完成现有进程中行动的时间 进程中行动 动态周期时间 = 操作速度 动态CT是引导性指标因为它可预见完成 做对的事情 在第一次就把事情做对 收益/员工 或 附加价值/人员成本 附加价值可以是 销售-外部购买 单位时间内完成的交易 人员成本可以是 薪酬 福利 提成，奖励 六步法 与新的战略方向相连,建立与目前所用的指标不同的评估指标 使这些指标层次清楚且没有冲突 将其分为驱动性和结果性指标 与所有的指标相连, 包括先前已经与关键流程或战略相连的具有一定功能的指标 决定关键流程指标并用它们来驱动提高 消除旧的评估指标 控制“驱动因素” 将驱动因素的改进转为结果 用绩效考评图作为管理工具 评估流程而非人 流程驱动因素有两个内在特性： 基础状况：目前所处现状 目标状况：将来可达到的状况 在基础状况与目标状况之间的是： 驱动因素衡量指标是 反应速度（周期时间） 质量（第一次通过率） 成本 （生产效率） 指标被用来保持状态--可帮助我们确定是否朝着目标前进。 我们经常衡量第一次通过率，周期时间和及时交付率—这些是大多数流程改善的驱动因素 指标要使用已经存在，容易收集及难以操控的数据。 时间是最终的指标。 指标有限并用以驱动变化 反映流程中的时间和质量状况 准确- 可靠地表达被评估的现象 客观性- 难操作数据并不会导致争端 易理解- 所有人都可以容易沟通和了解 简易-计算费用低廉，计算过程方便 激励- 引导正确的行为，不包括错误的行为 指标可客观及正确地反映流程改善情况 使的客户受益并使我们更有竞争力 确定目标状况下的绩效（目标） 确定不容易实现的目标 雄心勃勃 目标状况下的目标依据为： 过去的最佳绩效 最快能实现的绩效 迅速推进 和竞争对手的最佳绩效对比（如果可了解到竞争对手的绩效状况） 和其它行业类似流程相比 排除影响驱动性指标改进的障碍 业务题材障碍 业务流程障碍 文化障碍 然后排除占用资源的替代流程 工作区 纠错 过多控制 临时性行为 业务题材障碍 独特的行业专长 哪个客户中意哪一种产品 该产品需要哪种技术和系统 设备要求 企业流程障碍 批量过大 瓶颈 较弱的进程中行动管理管理 不恰当的计划 不合理的设计/实施 低效的流程 不足的反馈或学习机会 高返工率，检查综合症 企业文化障碍 缺乏正确的评估 资源分配不当 不能对紧急状态作正确反应 不负责任） 缺乏领导 缺乏解决根本问题的方法 缺乏解决矛盾的技巧 形式 VS。实质 缺乏管理流程 替代流程 无用工作 过多检查 返工 复杂的审批过程 救急 更多的人 鱼骨图方法 讨论在达成增强型目标过程中的障碍 将障碍进行分类，形成3-4种主要原因 将主要原因写在鱼骨图下方的鱼骨上。 讨论各主要原因的替代流程，写在上方的鱼骨图上。 增加详细的“原因”鱼骨，不断重复，直到出现属于根本原因的障碍。 量化替代流程对周期时间、第一次通过率和成本的影响 用过滤器来优化管理 我能做吗 能否增值 是否符合战略目标 能否帮助客户 如果不做 – 后果如何 集中精力 事情太多，时间太少 为了成功改变，一定要给人或组织授权 授权是指人或组织 有完成任务的正式权力 清楚地知道自己的角色及责任 清楚地知道自己的工作目的和方式 接受失败的风险及责任，但会从中获取经验) 可以自由地确立及执行解决办法 通常来讲，如果高层管理可以将企业文化障碍排除，那么这些企业流程障碍可以由中层管理来排除 企业流程障碍 通常，这些障碍必须由高层管理并借助外力来排除 企业文化障碍 替代流程 1. 流程反映了实际的现有（基本）状况 2.衡量并分析基本数据（周期时间和第一次通过率) 3. 鱼刺图方法 4. 识别并运用 行动计划来排除障碍。运用障碍排除小组 (BRTs) 来快速排除影响最大的障碍。 5. 排除替代流程和资源，必要时动用高层管理人员。 障碍排除流程步骤 障碍 识别 （题材、流程、 文化） 排除的责任* 组织其它部门 及以上 排除的影响 最低 最高 预计排 除时间 A. B. C. D. E. F. G. 在影响表中填写ABC各项 障碍描述 说明 1. 根据障碍排除的常规影响和时间填写。 识别排除顺序。从左上角开始，到右下角结束。 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 低 高 长 短 排除时间（月） 障碍的影响 障碍排序 根本原因分析方法——鱼骨图 原因1 原因2 原因3 原因4 原因5 效果 “上方鱼刺” “下方鱼刺” “脊椎” 障碍 替