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供应链管理模式下的物流关系辨析 陈建岭 山东交通学院 供应链管理是当今备受关注的一种战略管理模式，包括采购、制造、销售及 物流等所有活动的规划与管理，也包括供应链所有成员的协调与协作管理。本文 从本源、概念和基本内容方面，对供应链管理模式下涉及的九种物流关系进行辨 析，为管理和决策提供参考。 一、供应链管理模式下的——商流与物流 广义的商品流通具有二重性。一方面是商流，即商品所有权在不同的所有者 之间转移的过程；另一方面是指物流，即由商流所带动的商品实体从生产者手中 向消费者手中的转移过程，也就是流通领域的物质运动。随着产销矛盾的发展， 商流与物流必然会在时间上、空间上、规模上发生各种分离。因此，商流与物流 分离是商品流通发展的产物，为物流的社会化、集约化、专业化提供了发展机会。 利用先进的信息技术为支撑，对企业的物流网络、组织架构和业务流程进行 改革，构建高效的供应链体系，能够起到降低成本、提高客户满意度的目的。尽 管在形式上，商流与物流可以按照各自的规律进行运作，但是从逻辑的角度，是 互相关联的，有着内在的一致性。在供应链管理模式下，借助于信息管理，可以 将物流管理和商流管理有机地结合。 二、物流哲学基础——时间效应和空间效应 马克思主义哲学认为：“时间和空间是运动着的物质的存在形式。它们具有 不可分割的联系。”物流产生空间效应和时间效应。时间效应指通过商品库存消 除商品生产与消耗在时间上的矛盾，使生产与消耗在时间上达到一致；空间效应 指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾，达到生产与 消耗位置空间上的一致。这两种效应交替影响。马克思指出“要以时间消灭空间”， 其目的就是要尽可能缩短物质从供应地到接收地的运动时间，以降低库存成成 本。而海尔集团发展性地提出“以空间换取时间”，则是通过高效的物流运作（比 如自动化仓库）改善生产和流通效率。物流的哲学基础就是马克思主义哲学的时 空观。因此，物流的一切活动也就有了本源和发展导向。 三、第三利润源——成本中心与利润中心 物流是“第三利润源”之说最初是由日本早稻田大学教授西泽修提出的，是 对物流潜力及效益的描述。当物流从生产、流通环节分离出来，变成一种社会化 的服务体系，就从原来的成本控制中心变成利润中心。 四、物流设施规划和建设——分布式布局与集中化管理 物流园区是一种社会化的物流基础设施，其主要作用表现为三个方面。一是 有利于增强物流的规模效应；二是有利于物流网络优化；三是有利于改善城市发 展环境。笔者认为，在实际规划建设时，根据依托资源或服务对象的地域分布特 点，物流园区时不一定要采取物理集中的方式，可以使其具备一定的分布性和开 放性。比如以港口为依托的物流园区，由于可能存在多个港区，可以根据每个港 区的功能定位规划和建设合适的物流设施，这些物流设施整体上仍然要体现大集 合的概念，即从属于一个物流园区。再比如依托经济开发区或工业园区的物流园 区，由于服务的对象从属于不同的产业板块，位于不同区域，相应的服务功能、 内容和设施也就要量身打造，不可能全部集中在一起。这些分布的物流设施可以 通过信息平台实现集中化的管理。物流从本质上是以服务为特征，应与生产流程、 商流有机衔接。因而，建设没有围墙的物流园区是可能的，也是可行的。 五、物流组织管理——金字塔结构组织与扁平化组织 在企业规模比较小或创业发展初期的时侯，企业的文化更多的表现为老板的 性格和经营理念，老板身体力行和为人处事的态度对员工的影响比较深刻。这个 时期，垂直管理更直接有效，讲究的是成长速度。例如，苏宁为了推动连锁经营 战略，进行组织改革，以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织 结构，形成了“总部-大区-子公司”的三级管理体制。随着规模的扩大，企业应 该引入制度，建立流程，扁平化管理，讲究的是稳健，集思广益。比如海尔集团 为了实现国际化企业目标，克服大企业机构臃肿、效率低下的通病，对自身进行 了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁 平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金 流的运行，实施业务流程再造。其实无论是金字塔型组织结构还是扁平状组织， 对企业来说没有好坏之分，只有适合与否，需要根据自身情况及发展战略决定。 六、核心竞争力的战略模式——业务外包与并购