医院打造高绩效管理3.pptVIP

平衡计分卡的主要功能 评估：衡量行动的价值 导向：明确并保证行动的方向 诊断：寻找实现目标过程中存在的问题并分析 原因 监控：评估过程与进度 检验：检验是否实现了承诺 平衡计分卡测评的特点 ---同时关注各主要指标，防止次优化行为 ---限制使用测评指标的数目，减少信息量 ---把注意力集中到战略远景上来 平衡计分卡测评的优势 ---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 ---衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 ---可以定期跟踪、监控绩效情況。 ---可以用单独一份来概括重点和衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。 平衡计分卡测评的不足 时间和成本问题 某些指标缺乏统计上的可靠性 争议的不可避免性 业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界 “有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。” 爱因斯坦 医院应用平衡计分卡的主要原因 医院没有系统的战略规划 缺乏战略导向的绩效管理系统 管理流程与业务流程不完善 全面预算管理与年度计划体系不健全 成本分析与控制系统不健全 绩效评估与激励系统不完善 绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡 成果衡量指标 绩效动力 利润率 业务收入增长 成本控制 顾客滿意度 顾客留住率 医疗质量管理体系 新技术应用 人力物力效率 员工个人收入 员工满意度 员工个人发展空间 收入组成 关系的紧密程度 医疗服务流程 服务的反应快捷程度 技术技能 服务技能 医院目标与个人目标的 联系程度 财务方面 客戶方面 內部流程方面 学习成长方面 制定平衡计分卡程序 第一步:计划 明确医院战略目标 清晰划定考核单元 明确责任部门及职责 建立考核管理体系 第二步: 评估 评估现行绩效管理体系 评估战略的可行性及核心任务 选择获取信息渠道及方法 第三步：制定 制定关键战略指标 制定各维度指标 与各科室沟通确认指标 建立监督机制 第四步：实施 全面实施平衡计分卡 修正相关指标及流程 评估提高 实施平衡计分卡的难点问题 各个维度权重确定 财务指标标准确定 内部流程指标选择 强化内部制度建设 职能部门实施考核 考核结果具体应用 关键绩效指标的设计 人力资源部门关键绩效考核 1. 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。 2. 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。 3. 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。 关键绩效指标的设计 4. 全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。 5. 做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。 6. 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。 关键绩效指标的设计 内科关键绩效考核 1. 门诊量比上年增长10%，