第八章(打造高绩效管理).pptVIP

* 考核与评价方法 主观比较法 行为法 360度绩效反馈 * 主观比较法 设法对一个人的绩效或价值进行全面 的评价，并且对同一工作群体中工作的所 有人排定一个顺序。以便区分不同雇员的 绩效，绩效衡量结果用于加薪、晋升等。 简单排序法 交替排序法 强制分布法 配对比较法 * 交替排序法举例 评价所依据的要素：________________ 针对你要评价每一种要素，将所有雇员的姓名都列举出来，将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第1行的位置上；将工作绩效评价最低的雇员姓名列在第20行的位置上；然后将次好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第19行的位置上；将这一交替排序继续，直到所有雇员都被排列出来。 评价等级最低的雇员 评价等级最高的雇员 1.__________________ 20.__________________ 10.__________________ 11.__________________ …… …… 主动性 * 配对比较法示例 评价所依据的要素：________________ 工作质量 被评价雇员的姓名 比较对象 A B C D E A 1 0.5 0 1 B 0 0 0 0 C 0.5 1 0 0.5 D 1 1 1 0 E 0 1 0.5 1 B 的工作质量评价等级最高 * 强制分布法示例 按照一条曲线进行等级评价，即按照提前确定的比例将被评价的雇员分布到每一个工作绩效等级上去。 示例： 绩效最高的 10% 绩效较高的 20% 绩效一般的 40% 绩效低于要求的 15% 绩效很低的 5% * 比较法的主要缺陷 无法将绩效评价与组织的战略目标联系在一起 主观 缺乏明确的反馈 标准是相对的 评价者和被评价者均不愿接受 * 行为法 行为法是一种对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。 评价方法 行为锚定评价法 行为观察法 评价中心法 * 行为锚定等级评价法示例(1)  * 行为锚定等级评价法示例(2)  * 360度绩效反馈评价 上级 我 下属 客户 同事 其他 自己 * 绩效考评的主体 直接上司 95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。 同事 优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。 自我评估 能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 直接下属 对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。 全方位评估（360度评估) 被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。 * 结果应用 培训 奖励/ 发展 培训 降薪/ 淘汰 一级部门，全年考核，前15%员工加薪1~2级 一级部门，半年考核，评定后5%员工将受到警告或降薪1~2级 一级部门，全年考核，评定后5%员工将受到降薪或淘汰。 工作结果考核 工作行为评价 高 高 低 低 * 实践环节 我们继续刚才的问题： 作为班主任，在设计好绩效指标后，你认为应该使用何种方法进行评价？由谁来进行评价？为什么？ * 实践环节---绩效面谈 某通信企业电子部门主管老王的日程安排十分繁忙，正准备与他的下属小张进行年终考评面谈。他边走边想：“今天我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对他喜欢的工人很有帮助并且对建立新的计算机生产线十分擅长。但如果他想提升，需要改变他的一些行为。他在生产线上与女同事一起工作时看起来存在一些问题，并且看来他并不十分虚心。还有，在9月23日，他在自己工作区的安全保护上失职了，这个小伙子真的有问题。也许我们的谈话将会起到一些作用，无论怎样，我需要去这样做。此外，这也是到明年为止的最后一次绩效评价了。 今天轮到小张绩效评价了，他很兴奋。他去见自己的顶头上司----电子部门主管老王，他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有帮助的，这将有利于我的提升。为了这次提升，我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年，这次我会因为本年优秀业绩而获得提升。 * 实践环节 你估计面谈的结果怎样？为什么？ 要想进行一次恰当的绩效面谈，双方应该在面谈前作哪些准备？为什么？ 在面谈时，为了避免双方分歧过大，以产生矛盾，并破坏绩效面谈的应有的作用，老王应该怎么沟通？小张又应该怎么沟通？ 北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士