青岛公关深度内部培训教程《公共关系学》.pptVIP

第二节 公共关系从业人员的素质与能力 一、公共关系从业人员的心理素质 开放的心理 热诚的态度 执著的精神 创新的意识 二、公共关系从业人员的道德修养 讲究公德 遵守职业道德 三、公共关系从业人员的能力要求 四、公共关系从业人员的知识结构 第三节 公共关系从业人员的培养与考评 选拔公共关系工作人员的主要原则有： 因人施任、任人唯贤的原则； 广选博择、正视能力的原则； 取人之长、忍人之短的原则。 案例二：麦肯锡公司的人才激励机制① 历经70余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。 麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。 分布在世界各地的每家麦肯锡公司，都由资深的麦肯锡咨询董事(Partner，即合伙人)和专业咨询顾问组成。他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。目前，这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位，具有理工学科和其他学科专长的人员比例亦正在增长。 麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20—30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是，麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考察其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，那些局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局(uporout)有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被out(离开麦肯锡)。 在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的认可。因此，在麦肯锡，所有员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%～30％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对麦肯锡而言，处于合理的范围内。 离开麦肯锡董事的人一般有两种情况：一种是机会非常好主动离开的，比如许多人离开麦肯锡后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。 麦肯锡的员工培训过程核心是“导师制”，即他们非常注重内部的人员“金宇塔”结构。麦肯锡每年之所以仅招聘20多人，是要保证每一个项目上有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司的基本理念与价值观，更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。 比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自已躲在象牙塔里解决问题。所以新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成绩，在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。 ①根据资料整理：宋锡红，《与老板对话》，《中国经营报》，2000年7月18日，第12版 问题： (1)麦肯锡公司的人员流动率达25％～30％，这是一个比较高的比例，麦肯锡公司为什么要这样做? (2)日本的松下公司爱用中等才能的人，但麦肯锡公司招聘的都是才干、经验俱佳的精英。你倾向于哪种用人观呢?为什么? 本章主案例： 有一家宾馆新设了一个公共关系部，开办伊始，该部就配备了豪华的办公室，漂亮迷人的公关小姐，现代化的通讯设备……，但该部部长却发现无