改变从习惯开始.doc

改变从习惯开始——重庆烟草工业公司重庆分厂TNPM推进侧记 　　2004年6月，重庆烟草工业公司重庆分厂正式引入“全面规范化生产维护”机制（简称“TNPM”），对企业生产经营产生了重大的推动作用：下半年，该厂设备有效作业率达到87.67％，比上半年增长了近两个百分点；制丝线故障停机率0.7，达到了历史最好的水平，设备完好率也保持在100％；主要物耗水平明显下降，在下半年出现了单箱耗叶36.15kg、单箱耗咀棒3185支、单箱耗卷纸8370米的全年最低物耗水平；生产成本费用的降低，为全年企业各项成本费用节约了1000多万元。 　　在一个有着60多年历史的生产企业中固有的工作习惯和思维模式，在代代相传的经验或教训里被钉牢在人们的心中，如同阳光、空气般自然而不被重视。“江山易改、本性难移”已被人们当成了“定律”，重庆烟草工业有限责任公司重庆分厂运用现代化的“全面规范化生产维护”管理模式正在进行着一场颠覆这一“定律”的变革。 　　TNPM即“全面规范化生产维护”是指以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。这种管理模范式源自上世纪70年代的日本TNPM即“全面生产维护”管理模式。它包括全员参与、5S活动、合理化建议、清除六源、单点课程、维修体系建设等多个部分。2003年9月至10月，工业公司重庆分厂多批设备管理人员先后参加了TNPM培训。企业领导敏锐地意识到这套管理模式将是改进企业管理、转变职工观念认识，全面提升工作质量的有效手段。同年10月，动力车间首先试点推行5S管理活动，在较短的时间内实现了生产现场和办公环境的明显改善。试点的成功更加坚定了企业领导层全面推开TNPM的信心。 　　经过半年的精心准备，2004年6月21日，该厂召开TNPM推进动员大会。厂长樊宣刚作了动员报告后，TNPM专家李葆文教授给全厂级领导、全体中层管理人员、设备技术人员、操作及维修人员近230人进行了为期两天的TNPM专题知识讲座。2004年7月15日，该厂相继成立了TNPM推进领导小组、TNPM推进办公室及基层TNPM推进小组，明确了相关职责和2004年主要开展的全员参与、5S活动等各项工作。这一系列举措当时并没有真正在大多数职工思想上引起太大的反响，因为很多重要工作通常都经过这样的步骤。但是，不久以后，一则简短的通知却引起了全厂职工的震动——全员参与活动从2004年8月正式启动，厂领导、管理人员、后勤及非生产人员到全员参与工作区域参与设备维护与保养，工作区域全部在生产现场，每人每月至少一次，每次不得少于两小时，并且有专门的表格供机台操作工给每个人打分和简评。重庆烟草工业公司重庆分厂TNPM全面推行拉开了帷幕。 全员参与——理解源于沟通 　　TNPM是一项系统的管理工程，需要得到各级领导和全体员工的一致认同和参与。全员包括横向即所有部门和纵向即从最高领导到最基层员工，全员参与是TNPM的基础，如果只在少数人中开展，TNPM将不能发挥出应有的作用，企业无法获得希望的效果，而全员参与的形式可根据企业的需要而定。在2004年最酷热的季节里，全体员工陆续参加活动，室外近40℃的高温，车间内的湿热，让人静静地站着也会汗如雨下，在平时并不在意的两个小时里要一直都在对设备进行清洁维护，先用压气吹走灰末，再用酒精或者丙酮进行清洁维护。汗水在参与者身上蔓延，从掌心到背心、从头顶到脚底，这足以让人忘却工作本身的困难和充斥着烟末的环境。全员参与活动刚开始就遭到了一些职工的质疑：怀疑全员参与活动的实效性——是否真的能提高设备有效作业率，有人甚至反对企业搞这种“形式主义运动”，觉得这是对时间和精力的浪费。 　　8月10日以后，该厂领导陆续来到机台参加活动，在操作工的指点下用酒精认真地擦洗着拆下来的零部件。“厂长真的在做设备保养！”这句话在车间里传来传去，职工们交头接耳，窃窃私语、甚至指指点点，领导和所在的机台成一个重大新闻的现场。厂领导的参与，其带动作用远远大于所擦洗的几个零件。在群众的意识里，当官的都在干，谁也无法找理由拒绝 参加。 　　几个月以后，全员参与的效果开始展现，议论逐渐少了，沟通慢慢多了。管理及后勤人员理解了看似简单的劳动，也需要知识与技巧，而一线职工在日复一日、年复一年重复单调动作的工作中必须认真执行各种设备操作、保养、维护规程，同时保持较快的速度与相当的准确度。一线职工对管理及后勤人员的看法也大有改观，不管是谁都是为生产、为企业工作。在全员参与的这个“形式主义运动”的“强制”下，5个月里共有4700人次参与了活动。短短的两小时建立起了企业不同工作岗位职工交流与沟通的平台，同时逐步了解设备、关爱设备，思想的融合变得如此自然。 5S活动——原来工作可以这样的