精益创业改变世界哈弗商业评论文章中文版.docVIP

《哈佛商業評論》文摘 期數：2013年 5月號篇名：精實創業改變全世界（Why the Lean Start-Up Changes Everything）作者：史蒂芬．布蘭克 （Steve Blank） 創立一家新公司，無論是高科技新創公司（start-up）、小型企業，或是大型公司中的內部創業，都是一個「不成功便成仁」的課題。根據套用了幾十年的公式：你必須先擬妥商業計畫書、說服投資人、找好團隊、推出產品，接著就是竭盡所能推銷產品。然而，在整個過程中，你或許會在某個點遭遇致命的挫敗，幸運之神棄你而去：哈佛商學院（Harvard Business School）高級講師施卡爾．高希（Shikhar Ghosh）的研究指出，75％的新創公司最後都宣告失敗。但近期出現另一派重要的勢力，可降低創立公司過程中的風險。這是一種稱為「精實創業」（lean start-up）的方法論，比起精心計畫，它更重視實驗；比起直覺，它更重視消費者回饋意見；比起傳統「一開始就設計完整」的方式，更重視反覆設計。雖然這個方法論的提出僅數年時間，但它的概念，像是「最小可行產品」（minimum viable product）和「轉向」（pivoting），已經在創業界占有一席之地，而各大商學院也紛紛開課來教授這套方法。 尽管精益创业还不是主流，但是我们已经感受到了它的影响。在许多方面这个包含流行词的出现在许多大数据运动的方法还不被广泛的了解。企业们才刚开始意识到他的影响。但是在它的实践发展的时候，始终把关于企业的传统智慧看作重点。各种行业的投资企业都是土通过遵循它缓慢不断学习的原理来提高胜算。除了这个方法论的名字以外，许多运用它的大公司都从中获利。 在这篇文章中我将会简要介绍精益创业技术的要点以及它的演变过程。更重要的是，我会结合其他的商业趋势解释它怎样激活一个新创企业。 描述你的假设 这个商业模式图可以让你看到你的商业在一张纸上全部九个方面。这个商业模式的每个部分都包含你需要尝试的一系列假设。 关键合作者 谁是你的关键合作者，谁是你的关键供应者，我们需要从我们的合作者那需找那些关键因素，合作者要进行哪些关键活动 关键活动 我们的价值定位需要哪些关键活动，销售渠道，客户关系，收入流 关键资源 我们的价值定位需要哪些关键资源，销售渠道，客户关系，收入流 价值定位 我们向客户传递什么价值，我们想要解决客户的什么问题，我们为每个部们提供哪些产品和服务，我们要满足哪些客户，最小可行产品是什么 客户关系 我们怎样获得，维护，增加客户群，要建立怎样的客户关系，怎样参与我们的商业模式，需要花费怎样代价 渠道 采取什么样的销售渠道获取客户，其他公司采取什么模式，哪个最佳，哪个最节约成本，怎样运用客户常规整合这些渠道 客户群 我们为谁创造价值，谁是我们最重要的客户，客户原型是什么 成本结构 在我们的商业结构中最重要的成本是什么，哪个关键资源最贵，哪个关键活动最贵 收入流 我们的客户想要付的实际价格，他们现在要付多少，收入模式是什么，价格战略是什么 一个完美企划书的误区 根据传统认知，每个创业者必须要做的第一件事是做一个商业计划—一个静态的文件，它能够描述一个机会的大小，需要解决的问题，新收入所提供的解决方法。尤其是它包括了对于收入，利润和现金流的五年预测。一个商业计划书通常是在一个企业开始制造一个产品之前在桌上写的调研报告。假设在你用钱执行这个想法之前计算出一个生意未知的可能性。 一旦这个有明确商业计划的企业家得到投资者的钱，他就开始以类似孤立的方法来开发产品。研发者投入大量的人力使产品上市而不考虑消费者是否投入。仅仅在研发和发行产品后当销售部门开始买时现金才从消费者那里反馈回来，企业家会了解到消费者不需要或只需要产品的某些部分的难题。 观察了几十年几千家依照这个标准创立的公司，我们现在学到3件事情： 如果不接触客户，商业计划是没用的。拳击手泰森说道它的竞争对手的赛前战略：“每个人都有自己的战略直到拳头打倒他们嘴上”。 除了投资资本家和前苏联，没人会用五年计划预知未来。这些计划一般都是谎言，做这些梦是浪费时间。 新创公司不是大公司的缩小版。他们没有精确地计划。那些最后成功的人都是经历过一次次失败，随着他不断从客户升上学习，它适应整合，改进他最初的想法。 本质区别之一是现存公司执行一个商业模式，而新创公司寻求一种商业模式。这个目的是精益创业的核心。他给出了精益创业的定义：一个暂时的组织用来寻找一种可重复和扩展的商业模式。 精益模式有三个要点： 第一，企业家承认他们所拥有的是未经证实的假设-基本上是好的假设，而不是花几个月的时间计划和研究。因此创建者仅需要在所谓的商业模式图中列出自己的假设而不需要写一份复杂的商业企划书。本质上，他是一个图说明一个公司将为他自己和客