柒牌营销管理咨询项目调研诊断报告(讨论稿).ppt

* = * = * = * = * = * = * = * = * = * * = * = * = * = * = * = * = * = * = * = * = * = * POWERUP 祝柒牌事业蓬勃发展！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * = * = * = * = * = * = * = * = * = * = * 在现有的组织模式下，柒牌公司设立了人力资源部，为各岗位职能的履行引进、储备相应的人力资源支持 人力资源部 学校招聘 人才引荐 人才招聘 培训 薪酬体系 业绩考核 社会招聘 现 状 * 柒牌公司现有人才的数量、素质、知识结构和技能，不能适应岗位的要求 现有员工学历结构 职能部门人员数量、素质 “市场部2005年刚成立，人员平均行 业经验不足2年，经理人选一直空缺” “西服开发部设计师2人，外聘立领设 计师只负责立领，其它品项不管” “信息部人员缺乏，没有终端数据统计 分析，没有一张完整的销售报表” “售后服务部2004年只有1人，2005年 增加到2人，今年才有4个人” * 柒牌公司人才的引进和储备，已经很难支撑柒牌战略目标的实现和组织的发展 优秀人才 匮乏 重要岗位和管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才，例：设计部一直缺总监 本地市场上难以找到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展 没有建立阶梯式人才储备队伍，例，西服开发部设计师仅2名 人员流动 频繁 关键岗位人员服务时间短，例:人力资源部经理岗位最短1个月，较长的6个月 员工离职率高达20%以上 熟练工、研发、企划人才流失情况严重 企业 凝聚力差 “很多员工没有长期扎根柒牌的意识，总想着不久要跳槽” 资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅 没有建立人才发现、重用的机制，抑制了优秀人才的个人发展空间 存在问题 具体表现 问 题 * 产生以上问题的根源在于，柒牌发展战略要实现从产品经营到品牌经营的转变，而人力资源的引进和储备没有适应战略和组织建设的要求 柒牌组织与人力资源现状 组织体系 —研发组织功能薄弱 —生产组织没有有效整合 —重点客户管理组织缺乏 —物流部职能较弱 人力资源 现有员工数量和素质不能满足岗位需要 没有明确员工职业发展计划 没有对业绩系统的考核 人员选择和培养缺乏计划 业绩评估和奖励体系 未有效沟通针对公司的高级、中层管理层的业绩评估体系 对于公司目标/远景以及实现步骤在公司内部无清晰的交流 柒牌发展战略要求 组织体系 —强大的研发部门 —强大的营销部门 —高度整合有生产组织 —快速高效的物流组织 设计和建立完整的人力资源组织结构 人力资源计划 岗位分析 招聘 培训 评估 生产力 福利 设计和制定各岗位责任和流程图 设计岗位的评估体系 设计和制定人员的激励机制 设计和制定员工的福利和培训计划 根 源 * 加大人力资源建设力度，多渠道引进人才，建立引进人才、发现人才、使用人才、重用人才、留住人才的机制 理想/ 价值 精神 情感 基本需要 一般水平 具竞争力水平 行业领先水平 基本工资 健康保险 学习机会 团队 工作/生活平衡 奖金/价值承认 绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励 有效的领导 积极向上的企业文化 个人参与 多元化价值观 待遇吸引力 感情吸引力 事业吸引力 解决思路 * 对管理模式的分析，将集中在集分权和企业管理风格上的分析和诊断上 组织体系 绩效考核体系 人力资源配备 薪酬体系 高效供应链反应支持平台 管理模式 * 目前柒牌的管理模式是扁平化、集权化，多名家族成员在公司担任职务 市场部 量体定制部 企划部 营销中心 售后服务部 直营部 直营分公司 客户服务部 董事长 总经理 管理模式现状 “按规定我们属于营销中心，但我和肖总没有任何往来，所有的工作环节都是我们自己在做。实际上我们是独立的，我直接向董事长汇报工作。” “小的事我自己处理，大的就直接上报董事长，不怎么给肖总汇报的” “问：你们不是归肖总管理吗？答：原则上是这样，但最终还是由董事长确定。” “我向董事长申请手机费，董事长都批准了，可到财务部他女儿那边就是不同意发。” “很多工作到了茄克厂就不行了，做不下去” 现 状 * 这样就会造成高层直接协调、直接管理，越级管理现象严重，中级管理干部有职无权、不愿承担责任，董事长一人决策的风险放大 董事长 二级职 能部门 二级职能 部门领导 不服一级 部门管理 一级部门 领导有职 无权 一级职能 部门领导 不愿承担 责任 原有管理层级 被打破，董事长 一人