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从 理 念 到 行 动——银行网点服务营销力提升服务手册 cinsos consultants（信索咨询）， 中国.上海，2012年3月目 录网点服务营销力提升面临的关键问题银行网点服务营销力提升的解决方案网点服务营销力提升面临的关键问题银行网点服务营销力提升的解决方案1 营业环境环境干净整洁、宣传材料张贴、营业秩序、营业设备配置齐全、操作台面及办公用品摆放等。6 大堂经理服务态度及技能水平如始终在岗，主动问候、坚持微笑服务及礼貌语、能识别客户的需求及正确引导分流、礼貌送别客户等2 员工仪容仪表如使用普通话交流、仪容整洁、举止文雅，站姿坐姿端正、着统一制服等。银行网点基础服务面临的主要问题5 个人业务顾问服务态度及技能水平如主动问候客户、坚持微笑服务、坚持使用礼貌语、通过排号机叫号办理业务、不私聊、礼貌送别客户等。3 柜员服务态度及技能水平如主动问候客户、坚持微笑服务、坚持使用礼貌语、礼貌送别客户等。4 自助设备运转及摆放位置考虑客户使用体验如自助设备位置醒目、运转正常、设备区域整洁、设备使用指引清晰明了等。问题一：客户服务常抓不懈，服务问题却层出不穷，员工执行缺乏坚持，服务质量难以持续提升1不能控制客户关键接触点2缺失的主动营销技能缺乏客户特质分析能力缺乏娴熟的销售技巧4对销售平台的搭建及功能区的活化缺乏系统规划3问题二：网点转型一直在行动，网点人员却缺乏主动营销意识主动营销意识缺乏的根源来自于认知与技能两个层面，银行网点的运营应该倡导的是全员营销！服务营销中心品牌宣传中心银行网点的职能信息采集中心客户关系维系中心客户体验中心金融业务推广中心银行网点员工系统营销技能的提升、营销平台的构建，是真正实现网点转型的重要基础，网点硬件的改变只是“变脸”，更需的是员工营销能力提升之后的“变心”银行网点员工在意识层面未认识到网点转型后应该承担的职能，从交易型网点向销售型网点的成功转型需要意识先行问题三：网点硬件在持续改进，网点现场管理能力却未同步提升目的：及时发现，及时解决，实现动态管理；问题：执行营业前、营业中、营业结束前三阶段巡查不能坚持；巡查工具不完善、不系统；巡查结果未能应用到工作改善与服务提升目的：提振士气，明确重点；问题：流于形式，未能起到振奋员工精神、鼓舞员工士气、点评员工工作、明确工作重点、开展员工培训、促使员工展示网点服务文化的作用。目的：监督检查，长效机制；问题：网点人员面对神秘人暗访的态度是应付上级检查，网点负责人未真正把神秘人暗访作为推动工作改进的有利工具，不能从客户的角度正视自身的服务问题晨会神秘人暗访巡检网点现场管理工具问题四：网点功能分区在推进，而网点现场关键服务流程或是执行不到位或是执行人、执行要点、适用范围不明确及时有效地为客户提供服务，提高营业人员答复咨询的准确度和效率提高客户对营业网点的第一感知，振奋营业人员的工作情绪甄别有效客户和无效客户，实现营业网点的第一次分流，减少排队客户，使用其他业务办理渠道，减轻台席压力在准确高效办理业务的同时，体现营业人员的优质服务，拓展、维护贵宾客户，推广产品、服务留住客户及时解决客户的问题，减少客户抱怨，提升服务质量，提高客户满意度教育客户使用其他业务办理渠道，挖掘客户潜在需求，销售产品及时解决客户的问题，减少客户抱怨，提升服务质量，提高客户满意度标准化产品营销流程、技巧，提升推广产品和业务推介成功率网点现场服务8大关键流程1、个人营业前准备2、服务设施检查3、第一次巡检4、晨会营业前1、业务分流，客户引导2、业务咨询，产品宣传3、优质客户识别和推荐4、处理客户异议及投诉5、维护营业环境和秩序 营业中1、处理客户意见和建议2、送交《客户推荐表》和《客户需求记录表》3、登记《大堂经理工作日志》营业后银行网点大堂经理工作程序示例问题五：网点管理框架齐全，网点人员岗位角色意识却模糊不清、岗位职责执行不力网点负责人、大堂经理、客户经理、柜员、理财顾问等岗位面临的普遍问题是不能把管理制度与实际工作相互结合，并持续严格执行；相关岗位人员对于岗位价值认知不足，执行制度只是为应付检查；制度本身不明确，或者因缺乏系统培训，导致相关岗位人员不能清晰理解其要点，制度没有转化为具体工作指南。网点服务营销力提升面临的关键问题银行网点服务营销力提升的解决方案定制化、顾问式贴身辅导服务(银行网点服务营销力提升)的6大关键突破点基于客户体验，助力网点掌控关键时刻、关键接触点，注入标准化服务体验1培育主动服务营销意识及技能,实现银行网点人员全员营销、全员服务目标243规范视觉营销系统，科学规划网点功能分区塑造金牌大堂经理，提升营业网点现场管理能力打造金牌网点的六脉神剑56规范营业网点现场服务流程，固化接触点客户体验基础服务礼仪规范与提升1 基于客户体验，助力网点掌控关键时刻（MOT）、关键接触点，