单兵推销到市场营销.docVIP

　　联纵智达咨询顾问机构 　　当前大部分高尔夫球会的职能部门是由酒店的组织架构脱胎而来，在这种情况下，市场推广职能分散、缺失，客户管理职能缺乏统筹、缺少管理，营销规划职能缺失，销售管理职能不健全，市场信息职能缺乏关注，使得市场营销职能无法发挥，管理效率不高。目前高尔夫营销的组织模式是以销售人员的单兵推销为主，可想而知，这样低水平的组织模式严重影响球会的整体竞争力。因此，从单兵推销到完整营销的组织结构转变，是提升高尔夫球会的营销水平和管理水平的重要突破点。 　　单兵推销模式的五大弊端 　　1.对销售人员个人能力的依赖性太强 　　过于依赖销售人员的个人能力，而事实上能达到要求的销售人员少而又少，而大部分新销售人员由于短期内无法适应这种超过要求，造成新员工流动比例过高。以深圳某大型球会为例，其销售部门始终无法建立庞大有效的销售队伍，症结就在过于依赖员工能力导致对其的高要求，进而造成新员工的适应性降低而流动性增高，即使保持了一支超过一百人的队伍，但其中真正能达到球会要求的优秀人员很少。 　　2.增加球会的运营风险 　　在单兵推销模式下，几乎所有潜在客户信息都掌握在销售人员手中，大部分现有客户关系维护还由销售人员在做，球会无法准确的把握会员满意度，无法精准的了解目标消费者。换言之，球会缺乏对客户信息的系统分析和研究，几乎所有客户信息都要通过销售人员的描述来向球会反馈，而由于这些描述本身带有销售人员自身的立场，且球会还缺乏完善的营销信息反馈机制，失去对客户的了解，这为公司的决策带来很大的风险。 　　3.销售过程的不可控 　　由于销售流程的全部过程掌握在销售人员个人手上，球会在事实层面上失去了销售过程监控的基础，因为从客源到成交的过程都控制在销售人员手里。同时，由于职能的缺位，球会还不能带给销售人员更多的支持，所以球会也在结果层面上失去了对过程监控的意义，无论球会做任何的努力，销售人员总会觉得对他而言没有任何作用，所以在感情上肯定是抵触球会介入的。 　　4.销售平台的缺位 　　消费品有明确的销售平台也即终端，我们也可以把 窗体底端 高尔夫会籍理解为一种消费品，那么在单兵推销的模式下，销售人员缺乏平台的支撑，以上述深圳大型高尔夫球会为例，其常驻球会会所的销售团队的业绩占其整体销售额的40%以上；这其中，会所充当了销售平台的作用，在该平台上能解决销售流程中每个环节的问题，既能收集客源信息，又可以甄选意向客户信息，还能帮助客户体验，更有销售气氛，处在这个平台上销售人员和客户的关系会起到微妙的变化。而大部分在外拓展业务的销售团队，由于平台的缺失，实现业绩的难度也随之增加，成为市场拓展无力的主要原因之一。 　　5.后台支援的无力 　　在单兵推销模式下，销售人员一旦开展销售工作立即成为无依无靠的光杆，球会所拥有的巨大的资源优势无法得到体现，而仅仅依靠销售人员的说辞和单薄的销售/产品手册又无法兑现高尔夫球会相对高企的会籍价格，这一矛盾直接制约了销售人员开拓客户的效率。为什么目前高尔夫会籍销售人员都依靠会员转介绍，因为仅凭他们个人无法完整的阐述球会会籍的价值，只有依靠客户的朋友去完成这个动作，在后台支援无力的情况下，市场开拓的效率也随之大幅度降低。 　　从推销到营销的组织结构转变 　　事实上，造成单兵推销模式盛行的根源在于组织结构根源的不健全。因为职能和架构的不完善，造成对销售人员的支持和管控能力锐减，进而依赖于销售人员的个人能力，逐步使得销售人员成为球会市场营销的运作主体，进一步增加对明星销售人员的需求，降低对后台支援的需求，从而导致恶性循环。 　　因此，要完成从推销到营销的模式转变，必然伴随着组织结构的转变，而组织结构的转变能够推动整个营销模式的转变，使得营销能实现一个质的变化。 　　1.完善球会组织职能 　　(1)规划、参谋职能：增加智囊团和副职、助理，主要负责对球会营销的整体规划。 　　(2)市场、策划职能：增设市场职能，特别是地面推广方面的策划、执行职能，避免让销售人员成了没有炮火掩护的步兵。 　　(3)人事、培训职能：增加人事招聘、培训、企业文化、职业规划等方面的专业人员，强加人力资源规划和激励。 　　(4)财务、督导职能：对营销费用的支出加强规划和监控，在后台策略能力增加的情况下增设督导职能。 　　2.构建矩阵式组织结构 　　为拓展组配备专门的行政、秘书支持，负责处理该组的日常事务； 　　为拓展组配备专门的推广专员，负责承接落地的推广活动策划、组织和执行； 　　客户服务部统筹客户关系管理，由销售人员配合执行； 　　3.以客户为中心再造流程 　　从推销到营销的转变，要建立以客户为核心的组织架构，就要把组织的各职能模块放到客户服务和销售流程上去，在新的模式出来以后，我们需要分析，哪些职能是游离在销售流程之外的，哪些是贯穿于整个销售流程的，