201108生产管理者现场管理技能提升(117页).ppt.ppt

*/117 */117 */117 1、冲突之原因分析： 沟通 沟通的可能障碍 沟通的形态差异 结构 团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度 个人 价值观 个人特质及个性 */117 2、冲突的来源 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 */117 3、两种不同性质冲突的比较 建设性冲突 破坏性冲突 双方对实现共同的目标的关心 双方对赢得自己观点胜利十分关心 乐于了解对方的观点、意见 不愿听对方的观点、意见 大家以争论问题为中心 由问题的争论转为人身攻击 互相交换情报不断增加 互相交换情报不断减少 */117 （二）冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。 如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。 对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。 */117 1、现代冲突观 在任何组织中，冲突是无法避免的； 管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因； 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在； 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。 */117 冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。 */117 2、冲突对团队的影响 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 冲突水平 冲突类型 部门特征 绩效水平 低或无 功能失调 冷漠、迟钝对变化反应慢 缺乏新观念 低 中等 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 高 功能失调 分裂、混乱、无次序、不合作 低 */117 （三）解决冲突的基本步骤与方法 */117 1、冲突的前兆 不安 偶发事件 误解 紧张 危机 */117 2、冲突解决的原则 双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意 */117 3、组织冲突的处理要点： 建立规范以防不必要的冲突发生； 确立公平处理的原则； 工作职权划分清楚； 成立处理冲突的调解委员会； 加强主管人员的冲突处理技巧； 提供员工人际关系技巧训练； 委由顾问处理与仲裁。 */117 4、冲突解决的方法 利用好冲突管理表 找出更多答案 沟通 谈判 调解 权威解决法 目标升级法 */117 ①冲突管理表 己方 对方 共同点 有什么问题和冲突 需要（利益、期望等） 恐惧与意愿 （焦虑、关心） 如何处理 */117 ②找出更多的答案 1、有哪些可行方法，先不判定可行 性，有些荒谬的意见可能会触发 好的灵感； 2、有哪些意见能满足双方的需求？ （创意、混合、重组）并承诺遵守。 */117 ③如何达成沟通 1、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者） 2、彼此互订未来游戏规则。 */117 ④通过谈判解决冲突 1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎 重对待； 2、要清楚了解订定目标底线与期望上限； 3、协议中我希望包括哪些内容？ 4、彼此为对方找台阶下； 5、除了面子还有其他更重要的事情吗？ 6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天 空。 */117 ⑤通过调解解决冲突 *调解人应说明调解事由与目标 *应说明自身立场（扮演桥梁角色）； *应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面； *应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不 宜主动提出解决方案（答案让当事人自己 找，冲突就好解决）； *应记录双方发言的重点，并整理供对方确 认； *应将调解方案内容印发给双方，签名负责。 */117 ⑥权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由 上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级” 的组织原则，强制冲突双方执行上级的决 定或命令。 用在情况紧迫时。 */117 ⑦目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目 标不经冲突双方的协作努力是不可能达到 的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立 情绪。 */117 5、处理冲突的方式： 要冷静公正、不偏不倚； 要充分听取双方意见； 建立共同目标； 资源扩充或重调； 要有严密的规章制度。 */117 6、调节冲突的技巧与步骤： 晓以大义； 交换立场； 折衷调和； 创造轻松气氛； 冷却降温； 给双方下台阶。 */117 7、协调的时机：